决定战略的三大前提
最近阅读美国波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等著的《战略的本质——复杂商业环境中的最优竞争战略》，深受启发，马丁·里维斯等学者在书中创造性地提出了企业选择合适战略的工具——“战略调色板”。战略调色板中包含了五种不同的商业环境，以及与之相匹配的战略管理方式。
根据行业的前景是否可以预测以及对于行业是否可以改变，两两组合形成四个维度的战略选择。如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（强调做大做强）；如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用“适应型战略”（强调迅速灵活）；如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用“愿景型战略”（强调先发制胜）；如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用“强调塑造型战略”（协同作战）；最后，如果企业在艰难的环境中想努力生存和前行，则应采用“重塑型战略”（瘦身回归）。对于重塑型战略，是指商业组织在严苛的环境下，关键是需要适当处置现有资产，在求得生存以后再采取上述四种类型的战略，图谋发展。在评估商业环境的基础上，根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类——做大、求快、抢先、协同、瘦身。
这是近年来在企业战略管理领域一本不可多得的好书，通读两遍后豁然开朗，似乎可以解决我一直冥想的在当下复杂商业生态环境下的企业战略问题。但是当我在反复回味这本书时，不经意间发现了这个理论存在的一个致命破绽，那就是如果两个企业面对同样的商业环境和行业，那么根据书中的逻辑似乎应该推演出相同的战略选择，这显然是让人难以接受的。
战略其实就是商业组织的一系列行动方案，其实在行动计划之前不同的组织已经存在不同的特质，并且不同的组织实施同样的行动计划会有不同的结果，为此，我进一步结构化思考，认为任何一个商业组织在制定自身战略之前，其实需要考量超越战略本身的三个前提要素。这三个前提要素分别是组织的格局、组织的偏好以及组织的精神。
一、关于组织的格局
境界决定格局。一个商业组织的格局不同，那么他在制定行动计划的着眼点也不同，即便是相同的计划，因为格局的差异，行动的目的也不一样。一个商业组织每天、每月、每年有大量的事等待去做。那么做什么、不做什么都跟格局密切相关。有一个大家津津乐道的故事是：三个工人在工地砌墙，有人问他们在干嘛?第一个人不耐烦地说：砌墙，你没看到吗?第二个人微笑：我们在盖一幢高楼。第三个人笑容满面：我们正在建一座新的城市。10年后，第一个人仍在砌墙，第二个人成了工程师，而第三个人，成为前两个人的老板。
还有这样一句谚语：再大的烙饼也大不过烙它的锅。这句话的哲理是：你可以烙出大饼来，但是你烙出的饼再大，它也得受烙它的那口锅面积的限制。我们期待的未来就好像这张大饼，是否能烙出足够大的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”——这就是所谓的“格局”。所以格局是制定组织战略的第一前提。格局决定战略的高度。
二、关于组织的偏好
不同的即使有差不多的格局，但是通常有不同的偏好。不同的组织都可以去放大自己的格局，但是在对待产业发展上，有的喜欢专一，有的喜欢多元化，这种差异是自然的。有人偏好研发，有人钟情制造；有人偏好实业，有人偏好文化艺术，这些都可以成事。当然如果与环境结合起来考量，有的偏好运作空间大，有的则相对小。咨询机构在帮助商业组织设计战略之前，需要充分尊重不同组织的偏好，或者说价值取向。有人偏好做前端，有人偏好做后端。有人偏好做精品，有人偏好做平台，不同的情景下都有做好的可能。当“微笑曲线”大行其道的时候，2004年日本索尼中村研究所的所长中村末广对日本的制造业进行调查，发现截然相反的结论。在日本制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低，这就是著名的“武藏曲线”。
偏好决定战略的宽度。同样的商业环境可以有不同的宽度和切入角度。正如阿里巴巴总参谋长曾鸣转述马云讲得最多的一句话：“一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。”重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。偏好决定战略的宽度和切入点。
三、关于组织的精神
有了高度，有了宽度和切入点，还不够，制定战略之前还需要对组织的精神，特别是组织内在的进取强度有充分认知。有强大的进取精神，难事也可以办得到，没有强烈的进取精神，结果可能会恰恰相反，因此即便在同样商业环境下也需要考量选择不同难度的战略安排。因此组织的精神很重要，远大的目标需要激情去开拓。不同的进取精神，我们在选择目标安排和战略任务时，是不一样的。组织的精神决定了战略选择难易的强度。
总之，企业在制定战略之前，需要审视、把握自己的格局、偏好和精神。笔者在此提出的决定战略的三大前提与下一步的商业环境审视同样重要。三大前提的差异，一方面导致对相同环境的认知存在差异；另一方面，在相同环境、相同认知的基础上提出的战略也必将会有所差异。商业组织这种内在的三大前提要素，在准确把握商业环境差异之前，其实在某种程度上已经决定了战略选择的高度、宽度和强度。只有充分把握好了商业组织超越战略的三大前提要素，分析商业环境以及行业特点才会有现实意义和针对性。至于商业组织的战略如何去有效规划实施，笔者将结合十多年的实战经验，持续推出系列短文。
注：1）观看马丁就该主题的演讲。
2）附上该书首章。
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