如何应对难对付的人

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领导力课堂上,常有人提问我: 如何对付难对付的人? 

的确,作为领导者,不论水平有多高,都会面临”难对付的人”的挑战! 他们可能是普通员工,可能是老板,可能是客户……

我们需要了解他们, 应对他们! 

但这里说的”应对”是个中性的词, 可能不带有太多感情色彩的,因为要记住: 绝大多数人,正象你自己一样,正在致力于尽可能将事情做得最好, 你觉得他们难相处的时候,他们也在为与你相处而发愁呢 .

不论难对付的人处在组织中什么地位, 以下是一些应对的原则:

—-人人都有自己的价值观,原则和认知体系. 大部分人都不能意识到自己的行为或思维模式, 正如鱼不知道水的存在,人忘记了空气的包围! 知人者智,自知者明, 领导者需要意识到人的差异化和多样性,并了解自己以及别人与自己之间的差异.

—-不要仅仅停留在描述对方行为问题上, 这对难对付的人不起作用! 因为那样会跳入对方的逻辑思路. 所以需要跳出对方的偏好框架来处理其行为,专业上称之为沟通反省.

—-不要针对个人而去. 虽然有的情况下你真的很想把对方掐死, 但也要保持职业的冷静. 我们天生的一些卑劣行经如打架,冻结或逃跑对难对付的人基本无效!

—-所有难对付的人都真诚地认为自己的行为是合乎逻辑,现实可行的. 你也许还不敢相信,他们或许在试图帮助你呢,呵呵.

—-不要与最难对付的人纠缠.若其行为来自他的根深蒂固的不安全感,那么挑战其行为,哪怕是非直接的,都会将其推入更防御的境地.

难对付的人的常见类型:

攻击者: 喜欢恐吓,质问,惩罚,傲慢自大,经常发火,对他们而言,世界就是决定输-赢的场所,权力意味着控制,资源和空间.他们厌恶脆弱, 认为人们必须敬畏和尊敬他们.他们想不断证明自己,防御别人, 类似武士.

无所不知者: 喜欢用数据来看低每一个人. 他们有两种情况,一是真正的专家,被称为斯波克(SPOCKS),而有的是空谈家(WINDBAGS).他们认为自己是超级聪明的人.他们利用专长,数据,逻辑和分析来战胜令人恐惧的模糊性.他们遵循自己的逻辑,甚至会导致奇怪的灾难性后果.

消极者: 其口头禅为”这不行,因为……”或者”他们不会让我们这样做的”. 好象是天生的唱反调者,对任何观点,消极者总看到其缺陷面. 这不同于合理的风险分析, 有的人可以注意风险,但并不一定就是消极者. 若你同真正的消极者讨论风险问题,你会很有末日来临之感. 他们在组织内释放不愉快来获得权力. 他们可能会觉得他人尤其是管理人员正密谋阻碍其个人努力.

坚持己见者: 也称官僚者, 他们真实地或者想象地按规则办事.他们认为手段比结果重要,无论你的想法是多优越或高效,他们还是按章办事,并经常引用官方或者组织数据或政策来支持其对可行性的判断. 他们好象天生熟悉所有需要遵循的政策和必须填写的相关表格.他们通过取悦上级来寻求安全感,通过控制并使用组织权力来获得自己的权力.

优柔寡断者: 对任何事情都不会给一个是或否的答案,他们通过搪塞和拖延来将你悬在空中. 他们试图取悦每一个人.他们不能很好地解决冲突而且无论如何都在想避免风险.

“对付非理性之人的秘诀在于了解他们的思维.人们所做的每一件事情,不管它看起来多荒谬,总在遵循某个思维”

对付难对付的人,不存在使用于一切情况的简单方案. 需要练习和学习(若要演练,建议先找信任的教练合作演练)

以下是一些如何应对的相应办法:

针对攻击者

–保持冷静,就事不就人. 给他们发牢骚的时间
–有时需要及时干涉;因为很多攻击者将发泄作为获得优势的途径
–针对稳定型攻击者, 要勇于反击. 僵持自己的原则, 清楚有力阐述自己的方面观点.
–对于不稳定型攻击者,迫使其后退反而会使事情更糟糕,所以避免正面交战,不要挑战他们的控制权,但可以利用沟通反省在过程层次上策略地挑战他们.
–无论什么情况,一旦达成了协议(不一定非要纸面的)就要准备后撤.

针对无所不知者

–对付无所不知者的基本方法是不直接挑战其专长,并在此基础上让他们关注你的新观点. 因为若你挑战,他们将其看作是攻击.
–做好准备工作. 将你的事实整理出一个逻辑顺序
–若他是专家,你需要了解专家的专门知识
–总结之后, 在提扩展的问题.
–请求分析途径.”根据你的说法,如果我们假设……”
–不要期望被当场采纳, 期待你的好观点在下一次会议上或学会被专家认可.

针对消极者

–帮助他们区分具有建设性的潜在问题分析和机遇对最坏情形恐惧之上的分析之间的区别
–要避免受消极论的影响
–设置放火墙,以避免无穷无尽的悲观情绪. 通过请求对方提供最差的可能情景来使其厌烦. 不要争论,赞同或提出解决方案.倾听并做总结.
–不要在相同的层次上与消极者正面交锋. 利用沟通反省的方法在过程层次上进行说服.
–做好置之不理或从别人处获得支持的准备

针对坚持己见者 

–做好准备工作.表明你的观点的安全性. 准备好完备的计划并进行潜在问题分析,以表明你已经周全考虑个方面
–将各政策或程序搜索一遍,表明你的提案与其没有冲突.在坚持己见者或官僚者眼中,好问题应该是安全的,在上级眼里看起来不错的问题.

优柔寡断者

–帮助其打开其忧虑. 陈述你提案中的限制条件,使他们感到安全.
–可能的时候,针对其忧虑提供帮助
–帮助其解决疑虑
–如果你怀疑他们的疑虑之一可能来自对你缺乏信任,那么你就要近乎直接地表明,提案对于他们来说是超级安全的
–你也可以明确表明有你来承担提案或建议的全部责任,以此来消除他们对承担风险的担心


备注: 本解决方案综合了ALBERT BERNSTEIN, SYDNEY CRAFT ROZEN, ROBERTA CAVA等的观点,并参照了THE ENCYCLOPEDIA 一书. 
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2014/06/24 10:35

老师,说实话这篇内容对我来说理解有些吃力:
1、概念问题:什么叫稳定型攻击者、不稳定型攻击者?还是不能够理解沟通反省的含义。
2、不理解的内容如:”针对消极者—通过请求对方提供最差的可能情景来使其厌烦. 不要争论,赞同或提出解决方案.倾听并做总结.”
还有“不要在相同的层次上与消极者正面交锋. 利用沟通反省的方法在过程层次上进行说服.”

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