情境领导者的三维思维

有幸参加公司和峻茂合作的情境领导系列培训学习:核心、应用与教练、团队,逐渐进阶,为时一年多的学习和实践。学习情境领导有后遗症,感觉遇到很多工作和生活场景,都不自觉要情境一下。于是整理感受最深的“三体”模型,加深理解应用。

情境领导

准备度(Readiness)是一体,领导风格(Style)是一体,任务(Task)是一体。前两者都比较熟悉,因为情境领导的主要内容就是“S/R信息图”,相对而言,任务经常被忽略,简介一下。

领导的目的是完成目标,任务是完成目标的具体实现过程。任务本身是有层次的,用于不同层次、不同准备度的沟通,典型的划分如下:

T0:使命、愿景、战略

T1:职位、角色、职能

T2:任务、目标、目的

T3:活动、行动、环节

这种层次规划简单,但非常实用,课程中还建议了一种下一层分5个细节的实操方法。运用这种方法,我发现部门、项目工作分解,都能清晰简要地落地到Checklist中(大多时候,一个角色,我都没有分到125项,关键活动就已经非常清晰了),对于某些特殊情况,还可以将T4级别往下细分,如Check点、完成标准、验证方法。可以称之为T5 。

 

常规见到的模型,是二维的四象限或九宫格,比如时间管理的重要/紧急,准备度的意愿/能力,领导风格的工作行为/关系行为,绩效考核的行为/结果,任务细分的WBS,质量管理的XX跟踪矩阵,等等。

二维模型的特点是,聚焦到某个孤立角度,理解记忆容易(四个最容易)。不足是实操困难,因为现实社会由人组成,不会这么单纯。

情境三体模型,联系了任务、准备度、领导风格三要素,每个要素又分为二维模型:任务的层次/具体项,准备度的意愿/能力,领导风格的工作行为/关系行为。

原来各要素是独立学习或两两学习的,孤立的二维图表,分析、应用起来上下文不足。现在则把孤立的多个要素的二维模型,集成起来分析,二维图表是分析后的落地。

三者相互制约,相互影响,从静态的二维图表,到“我 * 你 * 事”的动态系统。实际现实的要素远不止三种,但三体模型至少提供了一种局部聚焦的使用模型,能否达成目标就看使用者的运营和运气了。

 

这种情境三体模型分析,还是比较有趣实用的,完全可以引申到其他领域。以下是几个简单案例分析。

情境购物

三体是产品、用户、生产商。三个要素的具体化,都可以用“多快好省”来简要描述(多快好省在项目管理中有著名的铁三角模型,有兴趣可百度)。

产品:多(竞品数量、品牌)、快(服务)、好(口碑、维护)、省(价格)

用户:多(选择、功能多)、快(到货)、好(稳定性、易用)、省(价格)

生产商:多(功能)、快(进度)、好(质量)、省(成本)

鉴于资源稀缺,多快好省能做好一个已经不错了,做到两个是优秀,做到三个是卓越,做到四个是广告。

作为用户,回顾一下我买手机的经历。

第一个手机是2004年,因为没经验且囊中羞涩,第一个考虑就是省,买了一个国产波导翻盖功能机。我还记得一些不爽点:写短信不能上下移动光标删除插入,只能前后移动;使用几个月后打电话就不时莫名掉线。

(现在还有波导手机的,如果你和我当时一样,也可以选择)

 

第二个手机是2005年,因为接电话要质量好且囊中羞涩,第一个考虑就是电话通讯质量要好,所以买了诺基亚6300。此手机打电话没得说,摔了多少次都刚刚的,一直用到2009年。因为公司外出旅游活动,手机放在背包背带的专用手机袋里,直接放洗衣机洗了,拿出来可以继续打电话,但座充损坏只能把电池拔下来充电。我记得诺基亚一个不爽点就是取电池后要重新设置时间。

 

第三个手机2009年,买了诺基亚6303(主要是6300坏了),一直用到2014年,打电话仍然刚刚的,玩堆房子游戏我玩到过近20000分(图片中的这个游戏)。期间夫人换了智能机,玩上了微信、扫二维码。一次小区门口走扫码一元买哈密瓜的活动,我说功能机扫不了,被哈密瓜西施蔑视的眼神,让我决定换机(一直被蔑视,只是这次欺负到家门口了)。

 

第四个手机2014年国庆,因为要质量好的智能机且囊中羞涩,所以去香港买了iPhone5S(此时iPhone6正火热上市中)。用得挺好的,现在觉得充电口有点不好使。

 

其实,我以前买手机的时候,没想怎么多,主要从我的现实和产品现状的匹配。生产商的现状,我是通过产品本身和以前用户的反馈,来反向估计的。

已经用了4个手机的用户(买得更多些),自我评估算是高成熟度的手机用户了,买下个手机时,我会仔细分析下。

情境开发

三体是需求、开发生产、测试验证。三体一起努力,实现情景购物的产品。

  • 需求:类型(用户、非用户)、颗粒度(提示级、规格级、用例级)
  • 开发生产、测试验证,可以复用情境领导中的准备度

如果用户需要、产品需求都较为清楚,主要就看生产是否能对应的实际产品了。

用户常规只关注用户功能,而用户功能只是冰山之上的那部分。冰山之下的部分,反而是容易不一致的,因为不是显示的,用户认为的缺省程度,和生产商认为的程度,往往不匹配。

产品的需求调研、生产实现、测试验证,常规由不同团队来完成。几个团队的理解一致性程度,影响形成的实际产品。有用的产品,往往是复杂的,脑记口述保证不了完整性和细节,所以需要落地为需求文档;而文档记录的粒度,与参与人员的成熟度密切相关。

R3/R4的开发生产、测试验证人员,一般在较高层次沟通,因为这些人员清楚一个概念、功能、指标等背后的需求非用户规格、验证方法、内部组织,更多沟通是用户关注和对外影响。

反之,R1/R2的参与人员,对隐藏部分理解不完整,需要更多的书面细节,并在沟通中及时确认和跟进,确保相互理解一致。

实际操作效果,主要依赖于对参与人员准备度评估的正确性和准确性了。

足球界有这样一种结果推断说法:强队出前锋(强攻压制,靠净胜球取胜),弱队出门将(防守反击,失误捡漏),冠军队什么都出(财务盈利,运营有力,教练有素,球迷快乐,攻守兼备,守正出奇)。

有什么好的方法,能达到预期的结果呢?方法有用就好,能提升能力和意愿就行。

情境学习

三体是学习任务、个人成长、团队绩效。三体形成不断的迭代,支撑团队的持续战斗力。

  • 学习任务:广度(专业、内容等)、深度(学问思辨行)
  • 个人成长、团队绩效,都可以用“长期效能、短期效率”来简要描述

学习的深度,在线课程《峻茂学习达人》中,已经用中国古代的“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”,描述得非常清楚。在线课程《翻转课堂》中,也描述了国外现代,与之类似的模型(见下图)。

现在是数字时代,跨专业集成应用,对学习广度的要求,至少是“一专多能”了。而且,要想学得深入,广度本身就是一个基本要求。

博士,国外叫“Ph.D”,实际是“哲学博士学位”。哲学的范围,不管如何理解,都不会是一个专业的局限。

有时会和同事朋友闲聊到一个问题:“我们个人的绩效标准,和团队/部门的绩效标准,是什么关系”? 大于、等于、小于?

理论上,团队绩效,是每个人绩效的合作集成,标准应该远远高于个人标准。

从另一个角度理解,既然依赖每个人,每个人的不达标,都会降低团队的标准。每个人的能力标准,都应该高于团队绩效要求标准,否则集成起来无法达成团队标准。

实际上案例中,有苹果找大量的牛人、博士,去开发傻瓜应用的智能手机;也有各种复制山寨智能手机,真正要求用户智商的,都生活得不错。

个人成长和团队绩效的关系,大概也是这类关系吧。

实际的做法,主要看领导的方向。

 

你有哪些情境“三体”应用,也写出来秀秀先。

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申时义
2017/11/28 13:57

学霸!

子曰:“不愤不启,不悱不发。举一隅不以三隅反,则不复也。”

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