强有力的领导者知道如果某个会议成员做出不恰当的评论时（比如，“小明，你是这样的天真，你的这个想法真的很愚蠢“），需要采取行动控制团队氛围：“嘿，小王，你这样说很没有必要。让我们把这次会议保持在职业化方向，而不要带个人情绪。” 强有力的领导者也不会允许这样的评论得到他人的背书或默认。不会等待别人默默摇头或不合适爆发而燃起的心下蔑视 — 或者更糟糕的是，点头认可。
肢体语言在控制会议行为方面也很有效。如果有人回应他人的意见时，发表的评论是不公正或不准确的，一个强烈的、不赞成的回头暗示便可能会凑效。它可能不是要求说话者负责。如果需要批评某种行为，需要冷静地说出，并保持眼神接触。
当某人在会议上对另一个人的讨论做出肢体语言的回应时—-比如，当一个低阶成员发言时嘲笑或翻白眼—-成员发表评论 – 强有力的领导者可以通过口头或肢体语言回应这一行为 。他可能会说“小王，小明的发言什么问题吗？” 领导者或其他团队成员也可以用质疑的态度暗示那种贬低他人的态度是不被欣赏的。
优秀的领导者公开为任何嘲弄的言论道歉。“小张，我很遗憾这些小误会。不过请不要太在意这些评论。我们欢迎你的想法。”
领导者的角色是创造一个环境和氛围，让各种创意能公平地得到审视，不论是谁提出来的。同时，确保团队的努力是朝向正面的、积极的和有效的。
主持会议时可能会出现各种情况。这里列出一些指导原则，以帮助你作为主持者促进会议的讨论：
询问感受或观点。例如， 一位成员不同意另一人的建议时，你可能会向其询问关于该动议的实质：“什么让你质疑小明的想法？”或者，你可能会问，“你们其余的人怎么看待小明的想法？”还有更好的是，“谁还有另外的关于我们应该如何进行的建议？”
简述别人在说什么。这种技术可以帮助澄清任何误解，包括可能存在的对另一位成员的言论表示愤怒的误解。有时候，重新简述某个发言的行为就可能会让一个愤怒的成员意识到她对同事的发言反应过度了。作为一个团队成员，你也可能想用一些话来简述以确保整个团队理解：”让我看看我是否已理解你的角度，你是在建议……吗 ？” “我听到的是……是如此的吗？” “让我重申你最后一观点看看我是否理解了。”
询问概要。你可能希望停止讨论，检查阶段性得出的结论。这会让你的团队保留在正轨上，而且，如果这是一个热烈的讨论， 也可让整个团队稍微喘口气。
要求更具体的例子。这可以促动会议讨论从抽象概念转到具体细节，从信息交换到团队可以采取的向前发展的具体行动。
询问该小组是否已达成共识。阶段性地，团队似乎已经达到了准备好就某个问题做出决定的程度。那时，你可能想要求投票，看看你认为的讨论已结束的想法是否正确。
如果团队认为需要进一步讨论，那就允许继续。但是，如果该组看起来好像无法克服这个驼峰，那么你可能想问，“我们想要最终结果是什么？什么是我们想在这里要达成的？”促使讨论聚焦在关键问题。
呼吁采取行动。作为领导者，你总是在促动团队朝向其使命的完成。这将要求你监控会议讨论，并在适当的时候问，“大家认为我们应该怎样继续？”或者更具体地说，“肖经理，你建议我们如何继续？” 或者，把团队视为一个整体，你可能会说，”我希望你们就我们如何开始可能的方式提出建议…… ”
建议提出时，请将它们列在活动挂图上供以后讨论。理想情况下，等到小组的所有想法都被提出来，才开始就其中某项进行讨论。
建议下一步。为了保持团队的讨论连贯性，你将不得不结束某段对话，并引导大家进入下议程上的下一个项目，或实现团队使命或目标的下一个相关步骤。
保持灵活性。越接近最终结果，就越有可能会遇到意见分歧 — 所以，要让你的议程更灵活，留出足够的时间进行讨论。
支持团队成员。你可能需要提供支持声明以便让团队成员分享他们的感受：“国庆，你有机会分享你的意见。让我们先听听夏虹的想法。”
面对分歧。你如何面对分歧取决于冲突的程度和冲突产生时团队使命的阶段。但当冲突发生时，你必须立即采取行动。例如，海伦静静地坐在她的椅子上，显然很不安。你可能会说，“海伦，你好像有些不太赞同你刚才听到的信息。你能给大家分享一下你的担忧吗？”
给所有人发言的机会。大多数团队成员似乎准备好做出最终决定。但是有两个成员不支持这个决定。公开分歧甚至敌意都可能阻碍团队做出决定。那么你需要让那些反对拟议行动的人有机会说出其想法。
