流程管理体系的崛起之路

“流程是企业运作的基础，是企业的血液，流程不通畅，势必影响企业的活力和发展”

为什么有些企业特别重视流程管理体系的建设，而有些企业却对此毫无概念？各自观点不一样，各说各理：

观点一：ISO质量管理体系的核心思想就是过程管理，是PDCA循环。质量管理体系是过程组成的，每个过程的管理就是流程管理。所以质量管理体系包括了流程管理体系，不再需要分流程管理体系和质量管理体系，只要一个质量管理部管理即可。

观点二：质量管理体系和流程管理体系是两个完全不矛盾的东西，不需要整合。流程管理体系围绕企业战略实现，目的性更强一些，质量管理体系对行业要求的符合性更强一些。长远及宏观看，二者并不矛盾，只是方式方法、途径不同。所以很多企业将此两件事归于不同的两个部门管理。质量体系一般放在质控部门（叫质量部、品质部等等都有），这类部门一般更注重产品、服务的质量问题。而流程管理一般放在经营管理部（运营管理部、企管部等等都有），该类部门一般侧重企业整体效率问题。质量管理体系，可以利用流程管理系统及方法，流程管理体系也可以遵循质量体系架构，形成两大体系互补功能。

两个观点都有自身的问题缘由，反应了不同阶段和视角，结论也不同，或许你可以通过了解下面流程管理体系的发展历程找到答案。

一、质量管理体系的建立

质量管理体系：是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。它将资源与过程结合，以过程管理方法进行的系统管理，根据企业特点选用若干体系要素加以组合，一般包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析与改进活动相关的过程组成，可以理解为涵盖了从确定顾客需求、设计研制、生产、检验、销售、交付之前全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动的要求，一般以文件化的方式，成为组织内部质量管理工作的要求。也是一个PDCA系统性管理工作。

质量管理体系遵循ISO9000族系列标准要求，管理原则有七大原则（最新ISO9001：2015版本，把以前版本8大原则修订为7大原则）：

1、以顾客为关注焦点

2、领导作用

3、员工积极参与：这一点在2008版本为全员参与，2015版本Engagement of People，不能纯粹理解为以前的全员参与，变成积极参与，而是更加强调员工能够担当，并且得到组织的重视，认可，赋予和增强知识和技能，所以我更加趋向有人翻译为：员工担当和胜利能力。

4、过程方法

5、循证决策：2015版将“基于事实的决策方法”改为“循证决策”，在解释上多了“评价”，即“基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果”。这里重点突出了“评价”，其背后应该是对评价依据、方法的明确。

6、改进

7、关系管理

二、流程管理体系的崛起

流程管理体系是业务流程围绕着组织战略目标实现以及企业内部为客户创造价值过程的各种方法论和管理模式。流程管理体系是一个系统性工程，它包括了组织流程管理策划，框架，构建，管理，优化，流程再造等。

当前，大多数的企业的流程管理体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系，所以大部分企业的流程管理体系是不如质量管理体系那么健全和完善，并且不同的企业业务形态不一样，战略不一样，业务不一样，所以流程也不一样，流程管理的方法论也不一样，流程管理大部分是不成流程管理体系的。流程管理体系不是与生俱来，不是法律法规和国际标准的规定要求，流程管理体系也是相由心生，在企业管理的发展过程，组织目标和企业管理的逐步规范化，标准化的流程过程，所以说它是企业管理成长到一定阶段后的必然选择。

国内很多优秀企业经历过不同发展阶段后，逐步构建了适合本企业的流程体系，比较成功的流程管理体系，当属华为的流程管理体系，华为从IBM的IPD方法论经过多年实践，优化逐步过渡到华为自己的IPD+ISC流程，成功融合了CMMI 5.0，敏捷，PMP，DevOps等多种方法论。因此现在很多公司讲流程就会自然想到IPD流程，IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，在概念上可以归属到流程管理体系范畴，所以大家称为IPD流程也没有问题。国内成功实施的案例有：除了华为还有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器、迈瑞(MPI)等等。其中IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示：

三、流程管理体系的建设任重道远

流程管理体系是在企业不断发展壮大过程逐步构建和不断完善的过程，通常企业的流程在其发展不同阶段的流程具有不同的特点。

流程管理体系一般是在成长期开始，在成熟期建立并且完善，如果企业没有到对应的阶段，在创业期还在手工作坊的时代，谈论类似IBM和华为的流程管理体系也是镜花水月，推行大流程管理体系也会遇到重重阻力和各类问题，更不可能建立流程管理部门来运转流程体系，所以创业期流程管理的核心就是识别关键业务流程，通过适应性，灵活的，高效方法满足客户需求，获取企业竞争力。当进入企业进入成长期，基本上是5个亿以上的企业，管理必须逐步从手工作坊和粗放式工作方式进入标准化和规范化阶段，否则效率低下，企业内部消耗非常大。当然建立流程，进行规范化管理后，还需要不断完善和优化，才逐步实现精细化和精益化。如果没有规范化管理，标准化和数字化的过程，而冒然要求全面实现精细化和精益化管理，也是不符合实际情况的。例如华为的大IPD变革就涉及到IPD+ISC等各方面的业务流程体系变革，2014年度总结大会轮值CEO郭平在IPD变革感叹到：IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。如下图所示，2002年底TPM为1.54分，到2003年底IPD TPM分为2.4。

从2003年底到2014年，华为IPD TPM还在3.3分，可见管理体系的变革和发展是一个长期的过程，不能一蹴而就，管理者不要指望流程管理体系能够一下子建立起完整的流程管理体系，能够实现精细化和精益化管理。正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，建设好一套完整完善的流程管理体系任重道远，建设好一套具有优化的造血功能的流程管理体系更是需要管理者长期修炼……