浅谈企业无边界管理

企业在创业期时，团队成员较少，虽然部门职责划分较粗放、KPI指标不那么明确，但机动性、灵活性很强、市场反应速度快；

而当这个企业日益壮大、制度完善、部门间KPI指标明确，并严格按目标化管理来操作后，反而会出现“部门间协同作战能力越来越弱”、“扯皮现象越来越多”等——大企业病。

例：一个南方的制造企业，其营销网络遍布全国，该公司内部各系统的考核大致是：

营销的考核指标是销量（越多越好）、物流的考核指标是成本（越少越好）、生产的考核指标是产能及库存等（库存越合理越好），其他模块先不谈，就以上三方面来说，某一天出现如下状况：

营销方面通过多日攻关，终于在北方接下一单一千万（约100万年某型号的产品需求）的大交易，客户要求马上办理货款交付，但货物必须立刻发出（时间紧迫）

营销方面：根据营销的KPI当然要接下这笔交易；

生产方面：这种型号产品的库存远少于需求量，而目前的产能也不足以承诺在短时间完成交货；

物流方面：大批货物要同时发出，需要单批次使用多辆货车托运，远远超过公司现在的物流能力，这就得向物流公司租凭货车，而且，从南方发货到北方，省级跨度大、路程远，物流成本远远提高；

【那么，问题来了】

营销不接这个单据，年度任务完不成，达不到指标，就拿不到年终奖；生产若集中人力投入做这批产品务必会导致其他货物的供货受影响，库存方面也不能怪他们没有把单个产品货存没做足；物流方面呢，若接下这个单则代表成本大幅度上升，达不到低成本的考核指标，年终奖也拿不到；

【思考】

就生产、研发、物流、营销等几大系统而言，企业对其核心的考核目标，也就是我们所说的核心利益是有冲突的，这是一切日常项目进度“受阻”及部门间协同作战能力差的原因；如果你是下述两个角色，你会怎么做？

1、若你是这其中一个系统的负责人，你怎么办？

2、若你是这个企业培训部的负责人，你怎么办？

企业“无边界”管理的概念是GE公司初创运用，并传播到外界从而风靡全球的； 这让我国的众多企业神往……但在企业内部如何才能实现真正的“无边界”管理？这个问题值得沉思，且无法给到一个“统一的”，“标准的”，“可复制”的答案；

做为职业培训人，我认为企业的“无边界”至少要做到以下三点：

1，企业内部是否有如GE内部“边学边做”的学习系统？能让你的企业核心部门，如人体被植入“造血干细胞”一般，真正实现“企业内部自主优化”的功能；，真正实现“打破部门墙”，让企业的战略目标成为一切职业行为的最终导向，让培训路径转化实现“绩效达成”；

在国内，目前为止我所接触的机构里，峻茂管理学院的“延展组织学习系统”就能很好的促进并实现组织内部自主学习和优化；

2，企业的领导者是否能在自身领域做到“博学而专”，对“边学边做”“无边界管理”之类的方式方法，与本土企业的实际运营系统相融合，做出正确的抉择？

3，企业内部，是否有一个专业的团队（HR部门/培训部/商学院）去有效推进并落实相关的决策/措施？

如峻茂管理学院的《翻转课堂：在线课程设计与开发》在线课程中开篇所提到的：20年前的GE就提出了“边学边做”的概念并付诸实现，从而成就了如今的GE——世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司；

相信，聪慧的国人及企业，也能做到！