领导者需尽量避免微观管理

I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls.

微观管理就是把一些卓越、不凡、有想象力的人带进组织,然后让他们抓狂。

—Mr. Chieh Huang, Box.com 创始人/CEO
Think about the most tired you’ve ever been at work. It probably wasn’t when you stayed late or came home from a road trip — chances are it was when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. “If we know that micromanagement isn’t really effective, why do we do it?” asks entrepreneur Chieh Huang. In a funny talk packed with wisdom and humility, Huang shares the cure for micromanagement madness — and how to foster innovation and happiness at work.
我很赞同Chieh关于微观管理(Micromanagement)之定义。

情境领导模型中的微观管理

设立目标、近距离指导和紧密跟踪的领导风格(在情境领导模型里称为告知式领导风格)针对追随者业绩表现准备度较低时是相当有效的,但若错用在准备度较高的追随者身上,则的确是一种微观管理。

当一个团队或者追随者正在执行一项任务,而他们准备度很高,有意愿并且有能力(R4),而领导者还继续使用单项沟通的告知式风格(S1),这种不当匹配的情况就会出现。他们会把你的高工作—低关系的S1领导风格看作是生硬的,苛刻的,甚至是鄙视的。

即使你很详细地说明何人,何事,何时,何地以及怎样做,仍然会让追随者觉得不合适而且难受。实际上,追随者会认为这根本是个惩罚。也许他们有比你更好的主意。这种不当匹配的后果是很严重的。如果这种情况变成经常的行为,则更是雪上加霜。

为什么领导者会针对R4状态采用S1的领导风格?

你想完成的工作或者任务。也许你的时间紧迫,你要赶着达成目标。你甚至会认为这是个危机时刻或者是至关重要的情况,因此你想让人们都专注在当前工作上而且不能有稍许偏离。在专制的组织中,你也许会认为你有义务使用更强硬的方法,因为“我们通常都是这样做的”。

如何才能提高你的领导一致性?

尽量避免本能反应的行为。尽量不要受某个命令和控制文化的影响。仔细想一下你自己领导他人方面的准备度和你有可能会经历的压力。最重要的是—停下来准确地判断你的追随者或者团队的准备度水平。R4的员工能够主动与你协商和汇报信息。因此你需要顺势建立信任和承诺。

考虑一下有什么办法可以让使用S4风格的风险更小。如果你总是担心授权之后的结果,那将会阻碍你的授权。一个更安全的办法是事先跟你上司商量你授权或分派任务的计划。对于你授权的个人或者团体,你也许还要跟他们商讨一些诸如什么是警告信号或者提醒标志,并且说明如果出现类似的情况,就要及时主动地向你汇报。因此你要寻找机会把任务委托给有意愿有能力的个人和团体,这样你也会逐渐建立起授权的自信。 


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雁过留声

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