领导者需尽量避免微观管理
I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls.
—Mr. Chieh Huang, Box.com 创始人/CEO
情境领导模型中的微观管理
设立目标、近距离指导和紧密跟踪的领导风格（在情境领导模型里称为告知式领导风格）针对追随者业绩表现准备度较低时是相当有效的，但若错用在准备度较高的追随者身上，则的确是一种微观管理。
当一个团队或者追随者正在执行一项任务，而他们准备度很高，有意愿并且有能力（R4)，而领导者还继续使用单项沟通的告知式风格(S1)，这种不当匹配的情况就会出现。他们会把你的高工作—低关系的S1领导风格看作是生硬的，苛刻的，甚至是鄙视的。
即使你很详细地说明何人，何事，何时，何地以及怎样做，仍然会让追随者觉得不合适而且难受。实际上，追随者会认为这根本是个惩罚。也许他们有比你更好的主意。这种不当匹配的后果是很严重的。如果这种情况变成经常的行为，则更是雪上加霜。
为什么领导者会针对R4状态采用S1的领导风格？
你想完成的工作或者任务。也许你的时间紧迫，你要赶着达成目标。你甚至会认为这是个危机时刻或者是至关重要的情况，因此你想让人们都专注在当前工作上而且不能有稍许偏离。在专制的组织中，你也许会认为你有义务使用更强硬的方法，因为“我们通常都是这样做的”。
如何才能提高你的领导一致性？
尽量避免本能反应的行为。尽量不要受某个命令和控制文化的影响。仔细想一下你自己领导他人方面的准备度和你有可能会经历的压力。最重要的是—停下来准确地判断你的追随者或者团队的准备度水平。R4的员工能够主动与你协商和汇报信息。因此你需要顺势建立信任和承诺。
考虑一下有什么办法可以让使用S4风格的风险更小。如果你总是担心授权之后的结果，那将会阻碍你的授权。一个更安全的办法是事先跟你上司商量你授权或分派任务的计划。对于你授权的个人或者团体，你也许还要跟他们商讨一些诸如什么是警告信号或者提醒标志，并且说明如果出现类似的情况，就要及时主动地向你汇报。因此你要寻找机会把任务委托给有意愿有能力的个人和团体，这样你也会逐渐建立起授权的自信。
