职业经理人善于讲故事

作为职业经理人希望自己的职涯常青,就必须办到以下六件事,即讲故事、定规矩、搭架子、摆棋子、带队伍、出业绩。

今天我们只专注于部门经理如何“讲故事”。另外的五点将在以后陆续推出。

所谓讲故事,也就是确定“职能战略规划”,作为一个部门经理我们要告诉老板、其他经理和下属,“把这个职能部门交给我,一年或者两三年以后,我会把这个团队带出怎样的业绩蓝图”,也就是我们通常所说的“约定”,就像是一个CEO给股东的军令状,一个总统竞选时给选民的承诺,战略上也可以称之为“愿景”。

“讲故事”至关重要!是一个经理未来工作的努力方向,有了灯塔就不会迷惘;是一个经理与企业的“双方约定”,将来如何评价我本人的业绩,继而也就有助于管理“内部客户”的期望值,特别是各位经理面对今天很多不是非常专业的老板;最后,明确的部门战略目标也是我们自己团队凝聚力的根源,让队员们感觉跟着我干有奔头,队友知道自身的能力、经验、前途和钱会有怎样长足的进步!

“讲故事”的关键还在于我们必须把部门的愿景变成老板、同仁经理和部门员工“共同的”,大家都理解、认知、接受并愿意给予支持、为之拼搏的方向。所以在系统而繁复的“定战略”程序之后,我们能把她浓缩凝练为简短的、朗朗上口的、大家都听得懂并为之一振的一句话,千万别过于高大上而导致所有利益干系人都深感玄奥而不知所云。比如所有观众都能轻而易举地理解《阿甘正传》,所以它几乎囊括了所有奥斯卡奖项,而同期参评的高大上而深奥的《肖申克的救赎》却折戟沉沙,原因就是“费脑子”!当年如果共产党给老百姓讲民主专政体系,恐怕“泥腿子们”就都掉进了云里雾里而不知所云,但是“穷人翻身做主人,打土豪分田地”所有人都能听懂而且打动人心、为之一振!目标也就变成了所有人共同的追求。

另外,部门战略规划的制定必须建立在与组织内所有利益干系人(即内部客户)充分互动的基础上。过程的把控决定了规划在起点接地气,继而在终点收获认可!绝不能盲目地照搬最佳实践做法、成熟的模式。我们必须确认这是不是企业的需求,不能闭门造车,还没出手就注定了自己的失败。就好像很多企业在研发产品时错误地把自己的需求认定为客户的需求。

“讲故事”要完成五步程序。

第一,对本职能所处的现状做出准确的分析,我们的优势、劣势;我们职能团队具备哪些能力,我们有哪些能力的不足需要弥补(毕竟在布局为了工作规划时,咱要看清楚自己手里有几条枪,算计一下还能买几条!);组织对我们部门的工作哪些是满意的、哪些感觉还过得去,哪些是忍无可忍必须立刻改进的;哪些是紧迫的,哪些可以换取时间未来解决的;哪些是可以自主的,哪些是必须协调动作赢得其它职能支持的,甚至哪些是不可控的。

第二,准确把握组织近期预算和长远战略对我们的要求,以及我们部门应有的改进创新和职责的扩充。

举例说明一下,作为人力资源经理,当老板说未来三年打入非洲市场,我们就应该马上有这个敏感度,研究非洲的人力资源市场供给状况,当地的相关法规、文化习俗、用工安全;本公司的《人力需求计划》,其中哪些要在当地招聘解决,哪些要从公司本部调用;同时考虑当地的招聘渠道如何开发,本部调用人员的国际化管理所涉及的具体事宜,包括其福利待遇;未来组织跨文化、跨语言的沟通如何操作,如何让非洲分公司时刻感觉到公司本部的支持并感受时时送出的温暖。

再比如,当老板说今年因为经济大势不佳,公司业务严重下滑,节流将是无奈的必须选择时,我们每个部门经理都应该完成本职能的《成本与费用结构分析》,找到可以节省的源泉,同时也要考虑流程和结构的精简,找到在新形势下哪些流程节点没有创造价值,或者附加价值低,甚至是累赘!

再比如,我们往往习以为常了的部门工作流程有没有改进提高的空间,企业发展到今天对我们职能最近的将来有没有期望,我们的职责是不是到了扩充的时候,等等。

第三,把脉第二步的“期望”与第一步的“现状”之间的差距,形成“诊断报告”。

注意这份诊断报告包括这整个规划制定的五个步骤都必须引入内部客户的参与,即老板和管理团队的全程和深度介入。客户的参与为我们创造了最终客户满意的先机!就好比一个销售人员在参加客户竞标之前已经拿到了客户的标底,成功就已经大半在手!

第四,根据“诊断报告”确定治疗方案,即弥补现实与期望之间差距的所有具体跟进解决方案。

在这一步,我们首先要勇挑重担,为自己设定挑战性的目标,为组织提供物超所值的履职,所谓“知其不可而为之”,“没有不可能的事”。其次,我们应该积极主动地引领本职能的变革与创新,打破思维定势,着重发力于独特而新颖的思维与做法,带来部门更加优异的绩效,事半功倍!

第五,跟进紧迫性、重要性、组织能力所及性、协动性及可控性五大维度确定所有具体跟进方案的优先顺序,明确时间进度,画出路线图,罗列考评未来战略规划执行效绩的定量和定性指标,需要的人财物及信息的资源支持以及可能出现的风险、障碍和问题。

这里我们需要专注的是我手上有什么资源、我可以创造什么环境,最终我“可以”做什么以实现部门战略。很多经理经常犯的致命错误就是没完没了地抱怨资源和条件的匮乏。殊不知,当我们的抱怨已经变成了习惯、给老板和其他经理的感觉是我们永远在找借口,而不是找方案,其实我们也就是在告诉内部客户“我没有交付的能力”。

战略规划五步骤大致就是这样,后面我们会连续推出系列文章介绍余下经理要办好的五件事。

职场就像一本书,很多时候我们还来不及细细阅读,下一张就已经催促我上路!

战略规划好了,下面就要营造实现战略的规则,欢迎大家继续关注《定规矩》。

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