内部客户服务

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于丽娜
2020/04/08 07:18

内部客户在内部实践的难处:
1-领导者如果带着投资思维,那可能是个转化,这个投资思维有两个投资标的,一个是自己,一个是成员,
对自己的投资是放在能够培养长远成功的特质上traits,当看向长远成功时,能够平衡自己急功近利的情绪,
也可能让自己忍耐在这个过程中一些痛苦的历练,这就是价值观的驱动力量;
对成员的投资是放在尊重人都有才干,人都有成长的机会,这样,对于成员就不会只使用,而会观察,好奇地
挖掘,在工作中更多地研究对方的优势和特征,也能够合理评估到对方的劣势和困难,因材施教。
2-企业环境可能是个支撑也可能是个阻力。如果企业环境比较宽松于平等,创造的文化,那么大家更愿意看向宏大
而长久的目标,如果企业环境是短期评估式的,重结果更多的,那么领导者的关注力容易被带向关注业绩,而非
平衡性地观察人与育人上。
3-内在强大的历练,我们往往在工作环境中需要快速反应,做出判断,做出指示,这个快本身并没错,但容易在快中
丢失耐心和更好地承担责任, 甚至许多时候反思的时间都不够,就进入到应战模式,这样的情境下,很容易又回到
员工是生产力的单纯僵化思维上,我们放弃了这个艰难探索的旅程

张鑫
2019/04/29 00:19

工作中,我们经常提到如下的表达:我面对外部客户时就不是这样的表达,不就因为我们是一个团队,关上门说话,希望更有效率吗?
其实我个人的观点,我支持这样的说法,同时这跟课程中的服务式领导不冲突,与有效的领导是成功的领导升级版不同,其实服务式领导体现的是细节是用心,不能时时刻刻采取服务式领导,就如同很多销售服务意识很强,但不懂得要生意,放在内部也一样,服务好内部客户的同事也要传达出达成目标的意义。
同时,我觉得服务式领导可能与企业文化及理念密不可分,因为我们为团队提供的服务,就像服务外部客户一样也是需要各种物质及精神支持的,来匹配个人的服务意识,达到事半功倍。

黄晓玲
2018/12/23 08:25

工作中实践“服务内部客户”这个理念的难度:
1.领导者意识不到这种领导意识:领导者的专业技术水平等都高于追随者;
2.下属服从领导式的管理,短时间内看起来能迅速见效;
3.大多领导者自身影响力比较弱,主要是专业技术水平见长。

我门如何才能基于此原则改进领导效能?
需要领导者转变管理时的观念、心态:注重团队目标完成的同时,把下属当做内部客户服务。了解下属追随者在完成任务时的各种需要,不断改变自己去满足他们的需求。进而提升员工满意度、忠诚度、服务价值。最终影响到公司客户满意度、忠诚度。

王伟
2018/12/20 07:49

想起以前上的“项目管理”课程,项目经理要把任何公司内部项目干系人当做内部客户管理起来,懂得需求管理,懂得激励,让每个人都意识到自己的重要性。但是项目经理毕竟是临时性的,领导者则是相当长时间的甚至恒久的,任何稳定成长的组织必然导致高绩效,所以领导者需要满足“保健因素”的基础上更大限度基于激励,认可甚至放权。

周游
2018/12/17 04:28

解决温饱问题仅可能维持团体的生存,设定共同目标能在短时间、小范围内激励团体的工作效率,而要较长期地维持团体高效,则需要在不断强化共同目标的同时,在个人提升(包括职业发展、薪资待遇、业务能力)方面保持同步。作为领导者,注重团队目标完成的同时关心下属个人发展,才能使下属有归属感、存在感和责任感,才能有效地激发下属的工作热情、效率。

张锦雯
2018/12/06 11:01

I am convinced that companies should put staff frist, customers second and shareholders third.

黄艳芳
2018/12/06 07:48

服务内部客户,这个现象基本是属于一种理想的思维了。因为根据内部客户的需求去满足很难捉摸,尤其是刚开始,人人都是一种敬畏的心态去面对,面对很多问题基本是先咨询老前辈而不是领导,所以实时发现存在的问题并且去解决有些难度,这不仅仅是轻易能学会的一个模式或者是轻易就能做到的。

李灵华
2018/12/06 01:54

在工作中实践“服务内部客户”,这个理念的难度是观念、心态的转换,现状是大部分是要求员工服从领导。要基于此原则改进领导效能,首先要改变的就是领导观念、心态的转换,要聆听基层的心声,提高员工的满意度。

zhangyunyun
2018/12/05 20:59

内部客户的确是最大的客户,员工的动态心态及时的掌握好,并在其寻求帮助时及时给予支持,是理想中的模型了。

刘琴
2018/12/04 02:24

领导者对内部员工提供优质的服务,其实相当于间接服务了外部客户,服务型领导最需要的是领导者观念上的转变。

袁小星
2018/12/02 11:10

难度一:意识到情境领导的本质(基于追随者的一种领导方式,服务于追随者,追随者满意领导才是成功的)。
难度二:放下传统领导者的身段。
难道三:追随者也应该转变观念,明确的知道你的领导(情境领导)是服务于你,所以在工作中遇到不能解决的问题或需要什么帮助,第一时间找领导,从而提高你的效率。

余金迪
2018/11/29 21:37

赫兹伯格的双因素论
这一理论是美国心理学家赫兹伯格(Herzberg)在50年代后期提出来的。他在大量调查研究基础上,就员工激励的问题提出了“保健因素——激励因素理论”,又叫双因素理论。这一理论认为,激发动机的因素有两类,一类为保健因素,另一类为激励因素。
1、保健因素与激励因素
保健因素是指工作环境和条件因素,如企业组织的政策和行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级的关系和安全等十个方面。这一类因素如果缺少,就会引起不满和消极情绪,如果改进则能预防和消除员工的不满,但不能使人满意,不能直接起激励作用。就像卫生保健对身体健康所起的作用一样,因而称这些因素为保健因素。
激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关,如工作成就、工作成绩得到承认、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升六个方面。这类因素对员工能起到直接的激励效果。它们的改善,或者说这类需要的满足,往往能给员工以很大程度的激励,产生工作的满意感,有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
2、对双因素论的评价
双因素论有一定的创见,但也受到不少人的批评。有人认为人是非常复杂的,当他感到满意时,并不等于提高生产率,而不满意时也不等于降低生产率。人因为种种考虑,可以在不满意的条件下达到高的生产率。而赫兹伯格在讨论双因素论时,只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。还有人认为赫兹伯格进行调查时的对象只是工程师、会计师等专业人员,他们不能代表工人的情况。因而双因素论是否有普遍意义是值得怀疑的。

余金迪
2018/11/29 21:36

双因素理论特别适合研发人员

余金迪
2018/11/29 21:36

unltimately-》ultimately

邱玉琴
2018/11/27 22:24

领导需要敏锐的洞察力,员工一般不会主动跟领导说我需要什么,这就需要领导自己去发现了。满足客户需求首先得知道需求是啥。

Minqiu Hua
回复给  邱玉琴
2018/11/29 11:02

当员工不主动和领导提需要什么的时候, 说明管理机制和沟通上有问题。 需要领导具体分析原因,采取行动。

袁帅
2018/11/27 08:31

实践“服务内部客户”的难度有二:第一,能做到成功的领导已经很难,做到有效领导需要放下身段,改变自己迎合团队需要,这与我们一般传统或者说印象中观念的相驳。第二,每个员工的需求不一样,要让大家都满意有难度。

骆霖
2018/11/27 08:25

愿景、使命、激发、教练、倾听、反馈、认可等等,激励员工去追求卓越服务和表现

吴耀福
成员
2018/08/07 20:44

愿景,使命,教练,倾听,反馈,认可是文化的核心内容,企业的文化水平高不高,可以看这几个指标值。

吴耀福
成员
2018/08/07 20:21

某会议提供了一系列数据,需要头上头支持和决策,结果没有得到支持和资源,还被批评教育了。效能太低,有权不决策,有数据不尊重,有法不依,违法不究,让监管去做和谐服务,有问题就是下面问题,完全是Hippo,Highest Paid Person’s Opinion。

AlisaChen
成员
2018/07/31 13:36

以后的晚安阅读不能看申老师的文; 因为很大概率会因受启发而失眠……

周玉禄
成员
2018/07/31 10:09

更高层次的领导!服务型领导

Minqiu Hua
回复给  申时义
2018/11/29 11:04

有一些文化差异的原因存在。

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