Diana Dosik: Why we need to treat our employees as thoughtfully as our customers
Today’s companies know everything there is to know about their customers and will stop at nothing to ensure that their experience is pleasant and meaningful. But what if they directed some of that same energy at understanding and engaging their employees? What are the potential payoffs for a better motivated, more loyal and imaginatively innovating workforce? Diana Dosik shares her experiences turning the tables of customer research and experience onto employees to create smarter and better companies.
Diana Dosik: Why we need to treat our employees as thoughtfully as our customers
Today’s companies know everything there is to know about their customers and will stop at nothing to ensure that their experience is pleasant and meaningful. But what if they directed some of that same energy at understanding and engaging their employees? What are the potential payoffs for a better motivated, more loyal and imaginatively innovating workforce? Diana Dosik shares her experiences turning the tables of customer research and experience onto employees to create smarter and better companies.
https://www.ted.com/talks/diana_dosik_why_we_need_to_treat_our_employees_as_thoughtfully_as_our_customers
内部客户在内部实践的难处：
1-领导者如果带着投资思维，那可能是个转化，这个投资思维有两个投资标的，一个是自己，一个是成员，
对自己的投资是放在能够培养长远成功的特质上traits，当看向长远成功时，能够平衡自己急功近利的情绪，
也可能让自己忍耐在这个过程中一些痛苦的历练，这就是价值观的驱动力量；
对成员的投资是放在尊重人都有才干，人都有成长的机会，这样，对于成员就不会只使用，而会观察，好奇地
挖掘，在工作中更多地研究对方的优势和特征，也能够合理评估到对方的劣势和困难，因材施教。
2-企业环境可能是个支撑也可能是个阻力。如果企业环境比较宽松于平等，创造的文化，那么大家更愿意看向宏大
而长久的目标，如果企业环境是短期评估式的，重结果更多的，那么领导者的关注力容易被带向关注业绩，而非
平衡性地观察人与育人上。
3-内在强大的历练，我们往往在工作环境中需要快速反应，做出判断，做出指示，这个快本身并没错，但容易在快中
丢失耐心和更好地承担责任， 甚至许多时候反思的时间都不够，就进入到应战模式，这样的情境下，很容易又回到
员工是生产力的单纯僵化思维上，我们放弃了这个艰难探索的旅程
今天看到一句话说：Human is not a resource, but the Source.
在组织中实践的挑战的确是一个可以深入的主题，正如 @黄晓玲 同学在 #7703 ， @周游 在 #7560 , @李灵华 在 #7305 ， @袁帅 在 #6929 里也提到这点。
工作中，我们经常提到如下的表达：我面对外部客户时就不是这样的表达，不就因为我们是一个团队，关上门说话，希望更有效率吗？
其实我个人的观点，我支持这样的说法，同时这跟课程中的服务式领导不冲突，与有效的领导是成功的领导升级版不同，其实服务式领导体现的是细节是用心，不能时时刻刻采取服务式领导，就如同很多销售服务意识很强，但不懂得要生意，放在内部也一样，服务好内部客户的同事也要传达出达成目标的意义。
同时，我觉得服务式领导可能与企业文化及理念密不可分，因为我们为团队提供的服务，就像服务外部客户一样也是需要各种物质及精神支持的，来匹配个人的服务意识，达到事半功倍。
工作中实践“服务内部客户”这个理念的难度：
1.领导者意识不到这种领导意识：领导者的专业技术水平等都高于追随者；
2.下属服从领导式的管理，短时间内看起来能迅速见效；
3.大多领导者自身影响力比较弱，主要是专业技术水平见长。
我门如何才能基于此原则改进领导效能？
需要领导者转变管理时的观念、心态：注重团队目标完成的同时，把下属当做内部客户服务。了解下属追随者在完成任务时的各种需要，不断改变自己去满足他们的需求。进而提升员工满意度、忠诚度、服务价值。最终影响到公司客户满意度、忠诚度。
想起以前上的“项目管理”课程，项目经理要把任何公司内部项目干系人当做内部客户管理起来，懂得需求管理，懂得激励，让每个人都意识到自己的重要性。但是项目经理毕竟是临时性的，领导者则是相当长时间的甚至恒久的，任何稳定成长的组织必然导致高绩效，所以领导者需要满足“保健因素”的基础上更大限度基于激励，认可甚至放权。
解决温饱问题仅可能维持团体的生存，设定共同目标能在短时间、小范围内激励团体的工作效率，而要较长期地维持团体高效，则需要在不断强化共同目标的同时，在个人提升（包括职业发展、薪资待遇、业务能力）方面保持同步。作为领导者，注重团队目标完成的同时关心下属个人发展，才能使下属有归属感、存在感和责任感，才能有效地激发下属的工作热情、效率。
I am convinced that companies should put staff frist, customers second and shareholders third.
服务内部客户，这个现象基本是属于一种理想的思维了。因为根据内部客户的需求去满足很难捉摸，尤其是刚开始，人人都是一种敬畏的心态去面对，面对很多问题基本是先咨询老前辈而不是领导，所以实时发现存在的问题并且去解决有些难度，这不仅仅是轻易能学会的一个模式或者是轻易就能做到的。
在工作中实践“服务内部客户”，这个理念的难度是观念、心态的转换，现状是大部分是要求员工服从领导。要基于此原则改进领导效能，首先要改变的就是领导观念、心态的转换，要聆听基层的心声，提高员工的满意度。
内部客户的确是最大的客户，员工的动态心态及时的掌握好，并在其寻求帮助时及时给予支持，是理想中的模型了。
领导者对内部员工提供优质的服务，其实相当于间接服务了外部客户，服务型领导最需要的是领导者观念上的转变。
难度一:意识到情境领导的本质（基于追随者的一种领导方式，服务于追随者，追随者满意领导才是成功的）。
难度二:放下传统领导者的身段。
难道三:追随者也应该转变观念，明确的知道你的领导（情境领导）是服务于你，所以在工作中遇到不能解决的问题或需要什么帮助，第一时间找领导，从而提高你的效率。
赫兹伯格的双因素论
这一理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在50年代后期提出来的。他在大量调查研究基础上，就员工激励的问题提出了“保健因素——激励因素理论”，又叫双因素理论。这一理论认为，激发动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。
1、保健因素与激励因素
保健因素是指工作环境和条件因素，如企业组织的政策和行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级的关系和安全等十个方面。这一类因素如果缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而称这些因素为保健因素。
激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关，如工作成就、工作成绩得到承认、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升六个方面。这类因素对员工能起到直接的激励效果。它们的改善，或者说这类需要的满足，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
2、对双因素论的评价
双因素论有一定的创见，但也受到不少人的批评。有人认为人是非常复杂的，当他感到满意时，并不等于提高生产率，而不满意时也不等于降低生产率。人因为种种考虑，可以在不满意的条件下达到高的生产率。而赫兹伯格在讨论双因素论时，只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。还有人认为赫兹伯格进行调查时的对象只是工程师、会计师等专业人员，他们不能代表工人的情况。因而双因素论是否有普遍意义是值得怀疑的。
感谢分享，让同学们便利地了解相关信息。
双因素理论特别适合研发人员
unltimately-》ultimately
领导需要敏锐的洞察力，员工一般不会主动跟领导说我需要什么，这就需要领导自己去发现了。满足客户需求首先得知道需求是啥。
当员工不主动和领导提需要什么的时候， 说明管理机制和沟通上有问题。 需要领导具体分析原因，采取行动。
诚然，员工一般不会：
除非领导者能有意识地先改变自己的沟通方式这也是《高效领导力》在线课需要解决的问题。
实践“服务内部客户”的难度有二:第一，能做到成功的领导已经很难，做到有效领导需要放下身段，改变自己迎合团队需要，这与我们一般传统或者说印象中观念的相驳。第二，每个员工的需求不一样，要让大家都满意有难度。
的确是的。领导者因为自身的主观或他人的推崇，总是觉得自己身段要高一些。而真正的领导者却又要谦卑才行，因为这样才能真正服务他人。这是悖论，是挑战，但也是做领导者的一项艺术。
愿景、使命、激发、教练、倾听、反馈、认可等等，激励员工去追求卓越服务和表现
愿景，使命，教练，倾听，反馈，认可是文化的核心内容，企业的文化水平高不高，可以看这几个指标值。
组织要长久，这些因素构成的企业文化的确影响巨大！
某会议提供了一系列数据，需要头上头支持和决策，结果没有得到支持和资源，还被批评教育了。效能太低，有权不决策，有数据不尊重，有法不依，违法不究，让监管去做和谐服务，有问题就是下面问题，完全是Hippo，Highest Paid Person’s Opinion。
以后的晚安阅读不能看申老师的文； 因为很大概率会因受启发而失眠……
感谢鼓励。且看且早睡！
更高层次的领导！服务型领导
遗憾很少有领导者能体会到服务才是领导的真谛！
有一些文化差异的原因存在。