产品为躯，市场为首，文化为魂

如果把一个企业比喻成一个人，那产品就是这个人的身躯，是他存在的外在生理基础。市场就是这个人首脑的思维，控制身躯做出正确的行为。而文化就是这个人的灵魂，赋予他生命的基源和光辉。产品是企业的最重要对外表现元素，市场则是产品最重要驱动元素，文化则是整个企业运营最重要的源动元素。

一个成功的产品至少要做好两个方面：市场研究和创造革新。

其中市场研究的目的在于充分的了解客户，将其潜在的、模糊的需求转化实际的、清晰的需求，并最终转化成相应的产品。创造革新则是用相同或更低的成本创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足客户的需求。同时这两个方面也是现代企业经营必须要实现的两个基本任务。

八十年前的GE公司在其的内部规章上就明确写到：“在工程师画下设计图纸的第一笔时，客户研究人员早就已经开始了他们的工作，并且他们将和工程师一起讨论图纸将如何设计”。市场人员要明白谁是客户？客户在哪里？他们怎么购买？他们认为什么重要？为什么重要？我们要设计产品是否能满足客户的重要需求？我们要设计的产品有利润吗？ 谁是直接和间接地竞争对手？竞争对手做了什么？竞争对手今后还要做什么？这些问题的解答都要基建于和客户的密切接触，正如杰夫伊梅尔特所说：“At the customer. For the customer”。

需要强调的是，市场研究的目的是应当主动积极地的去适应市场，而不是被动消极的去适应市场，疲于应付客户各种千奇百怪的需求。德鲁克曾经说过“引导消费，创造顾客”，从长远的、本质的、发展变化的和竞争的观点看问题，企业组织的任何一项生产经营活动，只有同“引导消费，创造顾客”密切联系和结合时，才能具有明确的目标、丰富的内容、丰硕的成果和旺盛的生命力。科特勒将德鲁克的“引导消费，创造顾客”概括为“优秀的公司满足需求，而伟大的企业创造市场。”企业要生存和发展，就必须比顾客要走的更远些，因为顾客一般是缺乏远见的。英特尔公司前总裁Ｇrove一针见血的指出：“客户不一定知道他们的真正需求，我们要影响他们、教育他们、创造需求！”。日本的SONY也是从引导消费，创造客户入手，开发了世界上第一部随身听—Walkman，成功的引导了世界的消费潮流。盛田昭夫对此说道：“我相信没有任何市场调查能告诉我这样的产品会取得成功”。

在1927年宝洁公司推出了一种Camay香皂，但销售业绩较差。一名叫尼尔的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay和公司的老牌Lorry两种香皂时，那么Camay将永远不能发挥它本来的潜力。他提议每一种宝洁品牌都作为一个单独的事业来经营，与其他品牌来竞争。之后宝洁便以“产品管理体系”重组公司生产营销模式。这种创造革新的产品管理形式为宝洁赢得了巨大的成功，尼尔同时也成了世界上最早和最成功的产品经理。

创造革新通过超越过去的方法，实现了以相同或更低的成本创造了更大的财富的目的。在整个产品生命周期管理中都应不断的创造革新，运用新的思维方式和方法，以相同或更低的成本创造更大的财富。当然从另一个角度来说我们需要结合公司的自身发展的特定阶段来看待这些问题，就如《蓝海战略》开篇所言，目前的竞争就其本质可分为两大类，成本竞争和差异化竞争。差异化竞争相对的高成本和高风险不应排除在我们的考虑范畴之外。但无论如何，试图消除所有风险和不可预知的措施，同时也在消除自由、创新和成长。创造革新将是永恒不变的主题。

提及企业经营管理的任何其它方面，都不得不提及企业文化，就如人的灵魂不够深刻，那即便是思维敏捷，身躯矫健，也难成大器！德鲁克曾以相当警醒的语气论述了企业文化的地位：“不论再宏伟的战略，再精细的计划，再有效的规章，都不及企业文化的影响力”。这种文化具体的表现就是一个企业里至上而下是否普遍具有无私坦荡，共创共享的团结精神；是否普遍具有享受工作，不知疲倦的激情；是否普遍具有宁多一事，不少一事的的实干精神；是否普遍具有谦虚诚恳，与时俱进的求实精神；是否普遍具有不折不扣，坚韧顽强的执行精神。优秀的企业文化是保证一个企业健康长远发展的基石，企业文化是企业之魂。

市场研究、文化建设都是一种实践，其本质不在知，而在行；其验证不在于逻辑，而在于成果。我们要在不断实践中，尽其可能的取得显性成果。万事伊始，行远自迩……