序

目前的中国经济，总体低迷，传统制造业由于需求下降以及随之而来的价格竞争，虽然采取了很多措施，但是依旧未走出阴霾。面临经济低迷的严峻形势，传统制造业的HR只有勇敢直面艰难的现实，以沉着应对的姿态面对未来、迎接挑战，才能帮助企业在惨烈竞争中立足并发展。

制造业对人力资源的需求规模在下降

目前制造业、服务业可谓两极分化，制造业PMI长期徘徊在50以下，服务业PMI则长期在50以上，制造业长期不景气，服务业持续稳定发展。

制造业整体不景气，高端制造业在发展过程中也一直在提高效率，对人力资源的需求规模逐步下降。随着个体人工成本水平连年持续提升、制造业同行间的激烈竞争带来机器设备价格越来越便宜，制造业要素成本此消彼长，企业以机器设备取代人工的动力逐步增强，对人力资源的需求规模就逐渐减少。

制造业对人才的吸引力总体也在下降。受到宏观经济及制造业不景气影响，制造业销售收入可用于承担人工成本的部分越来越受到限制甚至紧缩，制造业的员工薪酬增幅必将低于服务业并逐步拉大差距。就工作环境而言，服务业总体上是优于制造业的，比如许多服务业企业都在写字楼等环境相对舒适的地方办公，在健康、安全、环境保护方面比制造业企业好。就组织氛围而言，制造业和服务业总体差异也比较明显，制造业自身特点是要求大部分员工，尤其是操作工井然有序地组织在一起整齐划一地工作，这对制造业而言确实是非常必要的，然而，对绝大多数员工个体而言，内心都是渴望自由、不愿受过多的约束；相对而言，服务业就要灵活得多，工作特性决定服务业企业人际互动比制造业企业更多，无论同事之间还是上下级之间通过协商解决问题的氛围相对浓厚，制造业企业虽然一直在顺应员工结构的变化而调整，但是不少管理者仍习惯于用命令的方式来沟通。

制造业需要什么样的人？

制造业企业主要会选择相对循规蹈矩的人，即规则意识比较强的人，尤其是在生产制造领域更是如此。制造业讲究各工序、各价值链环节、各上下游企业间的密切配合，严格遵章守纪的员工才能相互配合到位，才能把产品做得精益求精。不少日本制造业企业能够生产成本不高的精品，与其员工循规蹈矩、服从命令是密不可分的。不是说制造业企业不需要创造性，而是创新要建立在精细化管理的基础上，否则在制造业企业强调创新只可能事倍功半。当然，那些生产全新产品或采用全新工艺的高科技企业在成长发展的初期除外。

制造业和服务业的人力资源素质模型应该是有很大差别的。制造业需要员工有比较强的规则意识，当然也不排除其中一部分岗位，如市场营销等与外部互动较多的岗位需要更多的创新思维，需要能够能够打破常规束缚的员工，因此，在同一制造业企业中，人力资源素质模型对于不同的岗位族群也应有所差别。不过，在执行过程中还是有相当难度的，一家企业中最终只可能有一种主导文化，两种素质模型背后的两种文化难免打架。虽然一种主流文化会让企业失去其他文化带来的好处，可那也是没办法的事，一个人不可能靠两只表来校准时间。制造业企业的文化倾向于按部就班的，需要选择那些规则意识强、循规蹈矩的人，尽管这可能会让有的制造业管理者和员工心有不甘。

减人不减薪，差中选优

制造业企业面临经济不景气和需求不振的现状，要想继续生存并且能够持续发展，必须采取必要的举措积极应对。对于传统制造业，通过智能制造代替人工，减少用工需求，降低总体人工成本。调整、改革企业薪酬体系，进一步拉开员工间的收入差距，增加员工收入的固浮比，从而增强薪酬的激励性。建立精简、高效、系统的管理体系，以成熟、强大的体系能力弥补越来越不尽人意的人力资源状况。放弃一些过去比较理想化、追求完美的想法，面对现实，用变化的眼光看企业、看企业的发展。企业的生存并发展，需要选择优秀的管理者，给予优秀人才（尤其是管理者）更好的激励，曾经有一只“老虎”带领一群“羊”击败一只“羊”带着一群“老虎”的比喻，当然，一只“羊”带领一群“老虎”是带不住的，一只“老虎”带领一群“老虎”看起来是最理想的，实际上是不可能的，也是很浪费的，企业要做的是找到强壮的“老虎”，把“老虎”激励到位，让“老虎”带领一群“羊”去战斗。

面对着不利的市场环境，企业都要提高人事效率、控制人工成本。不同的企业会采用不同方式，有的企业减薪不减人，有的企业减人不减薪，有的企业减人又减薪。个人倾向于减人不减薪。

过剩经济时代的来临，企业减员是必须的，断尾求生还是整体沉沦，需要抉择，虽然很痛苦，但是形势逼人，不容犹豫。这不是优中选优，而是差中选优。在发达国家重化工业去产能化过程中，相较高峰期减产1/3，减人1/2，后来即使市场恢复景气，也不再增加用工规模。在日本，企业通过减薪或冻薪以及自然减员的方式来解决人力资源富余问题，整个过程持续10多年，员工老化程度高。在欧美国家，则通过裁员等比较迅速的方式。

减薪与减人都能起到控制人工成本的作用，但是出发点却大相径庭，对企业生存发展走向的影响是截然不同的。减人是一个人力资源优化过程，让对企业价值较低或价值不够直接的员工退出，留下来的员工虽然工作负荷可能有所增加（也可能因协调界面减少而有所减轻），但是薪酬未减甚至可能有所增加，不影响其积极性，对企业各项工作不会造成不利影响，甚至会因此带来转机。减薪是一个应激反应行为，虽然难度没有减员大，但是打击了全体员工的士气，尤其是个人价值高的员工，可能因此选择辞职或消极怠工，难免滑向企业每况愈下与员工持续降薪的恶性循环。

解决了到底是减人还是减薪的问题选择，接下来就是怎么减的问题？首先是自然减员，退休、辞职均不补充，这虽然看起来容易，实际上也存在一定风险，自然减员的员工原来承担的工作需要留下来的人承担，负荷上能否承受、技能上是否具备；其次是内部转岗，可给3-6个月转岗培训、实习、试岗的机会，通过3-6个月的努力使其基本达到企业或同一企业集团其他企业空缺岗位的要求；还可以拓展外部就业机会，或者员工自谋出路，或者企业协助推动，在制造业内部，许多岗位技能要求是相似的，转岗并不难，服务业也需要许多诸如设备维护等方面的专业技能人才，经过培训、实习，熟悉新环境后，照样能胜任；还可以鼓励员工自主创业，企业在一定期限内保留员工社保关系，创业成功后还可带动其他富余人员就业；位于都市的企业也可以发展都市型服务业，用轻资产的方式开拓业务，扩大就业，不必追求一定要具有竞争优势；企业还可以采用待岗或内退等方式，给予富余员工一定期限的缓冲。总之，企业通过持续提供转岗机会，鼓励富余员工转岗，充分扶持的同时也适当给予压力，引导富余员工成功转岗，个人不努力而在缓冲期内无法转岗的则要考虑解除劳动合同。

劳动关系新格局

国家赋予了企业管理不称职员工或者富余员工的必要法律手段。员工和企业是平等雇佣的关系，互相需要的时候就合作，员工不需要企业的时候跳槽，企业不需要员工的时候就精简，这是基本逻辑。然而，在制造业景气的时候企业对富余或者不称职的员工没有采取任何举措，这个惯性造成当前企业在面临困境、需要大幅精简用工时下不了决心。劳动关系管理长期偏离平等雇佣原则，形成高福利的惯性，让制造业企业背负沉重的负担而难于转型升级。在效率与公平问题上，企业主要追求效率，政府主要追求公平，企业通过纳税的方式来支持政府实现社会公平。试想，如果企业举步维艰还不精简用工，万一滑向破产，就步入了员工、企业、政府“三输”的局面。好的出发点未必带来理想的结果。美国对劳动者的保护是弱于欧洲的，但是企业竞争力普遍强于欧洲的。欧洲的不少企业、人才都向往流动到美国。在欧洲，德国的施罗德政府因降低社会福利导致选举失败，接替的默克尔政府却因该项改革大幅提升企业竞争力而获益，让德国没有出现欧洲不少国家频发的金融危机。

调整培训重点

在当前制造业不景气的情况下，培训显得尤其重要。首先是员工的转岗培训要更有针对性。其次是加强领导力的培训，制造业对人才的吸引力在下降，制造业内的很多员工也有了更多的选择机会，制造业企业内的资源状况，尤其是人力资源状况普遍会越来越不理想，外部越来越激烈的市场竞争又逼迫企业必须进一步提升竞争力，只能大幅提升企业管理水平。还有就是员工的行为素质培训，培训如果总聚焦在技术或技能培训，员工虽然单兵作战的专业能力很强，但是综合素质比较弱，随着转型升级，制造业服务化，员工的人际能力、生存能力需要进一步提升，整体行为素质提高后，相互配合程度大幅度提高，成为人事效率提升的源泉。

提升综合竞争力

制造业要抛弃对过去成功的路径的依赖。成功是失败的根源，制造业之所以要升级转型就是基于这个道理。在过去需求迅速增长和“三驾马车”的强力拉动下，制造业管理水平已取得非常大的进步，但是总体上还是比较粗放的。现在“三驾马车”的支撑力度下来了，再加上制造业曾经的辉煌带来的产能过剩，更加凸显管理粗放的严重后果。近几十年来，中国从农业大国转型为工业大国，几千年的农业文明已逐步被工业文明取代，现在又要开始向服务业文明转型，在此过程中，习惯了工业文明的管理者在挖掘需求、创造需求方面总体上说是比较欠缺的，现在来自制造业的专家比较多，主流的管理思想也都源自于大型制造业企业，然而，中国正处在制造业与服务业比重逆转的剪刀差档口，这种状况必须改变。

全球化的资源配置和竞争，让大多数制造业企业处于没有核心竞争力的状态。人力资源管理除了行业间的竞争还要面临跨行业及跨区域的竞争，跨行业的竞争对制造业人力资源管理冲击非常大，在外部市场稳定、需求供不应求的情况下，组织架构如何更加扁平、如何快速响应客户需求、如何实现同级领导、如何扬长避短以同时获得大机构的资源优势和小机构的机动灵活，是一个很大的挑战。

对年轻朋友的就业建议

在制造业就业形势不理想的情况下，对于原计划到制造业就业的年轻朋友，建议首先不要拘泥于专业对口，专业对口起步时容易领先，但是专业不对口可能发展潜力更大；其次要优先选择服务业企业或高科技的制造业企业；如果选择传统制造业，则选择与转型升级相关的关键领域，即选择微笑曲线的两端；不要再有在一家单位从一而终的想法，每3-5年换一个职位，对个人成长发展是最有利的，具体可以在同一家企业的不同岗位之间流动或者在不同企业间流动；最后要注重结合个人特点，是规则意识强的还是弱，是倾向于专业还是倾向于管理，更加关注个人竞争力提升。