猎头纪事:如何引进承接重大项目急需的紧缺高层次人才

2004-2008年,我在一家主要从事工程设计的公司担任人力资源部部长。期间恰逢冶金工程市场高速发展,公司因成立时间较短、承接过的项目偏小,大多数专业的高层次人才十分匮乏,为抓住难得发展机遇,总经理要求人力资源部抓紧引进承接重大项目急需的紧缺高层次人才。

首先碰到的问题,谁是我们需要的人?

找错了人,效率越高、损失越大。人力资源部根据需求,请公司各专业的同事推荐他们都认可、佩服的同行,尤其关注在他们公司同专业排名第2、3且在行业内得到较广泛认可的。排名第1的猎取难度和代价太大,还会引起同行的强烈反弹,心有余而力不足啊。熟人推荐基础上必选,没错的。

其次是怎么才能请得动需要的优秀人才?

薪酬有吸引力是必须的。人力资源部参考人才市场情况,提出了同城30%、异地50%涨幅的底线,具体结合个体情况确定。有几回,我们拟承接的项目最好缺某专业的带头人,在投标中非常被动,眼看就要败北了,总经理让人力资源部马上搞定,那我们就按照至少100%的涨幅猎头了,以金钱换时间、抢重大项目,非常合算,有2次我们直接请到了竞标对手的项目团队成员,此消彼涨,效果特好。

公司在上海,房价较绝大多数省区高多了,我们需要的优秀人才可能因此望而却步。人力资源部一商量,向公司建议给予购房补贴,开始时上限是25万元,后来提高到30万元,大致相当于当时公司所在区域一套100平米左右新房的首付款。有吸引力的薪酬加上购房补贴,应该安居乐业了吧?别忙,异地引进的还有子女就学问题,优秀人才一开口,我孩子上的是省重点中学,到上海得上市重点中学。没问题,人力资源部做工作,在公司所在区域落实了两所重点中学,先后安排了100多名引进人才子女入学,后顾之忧真的没有了。

接着就是:如何把优秀人才请来。

既然是优秀人才,自然没那么好请,即便是薪酬有吸引力、住房和子女就学等方面的后顾之忧没有了。优秀人才通常会讲,我在现在的环境很好啊,领导重视,同事间比较默契,很满足,不想流动。我们说,没关系,先交个朋友吧,给我们的业务提点建议或提供其他支持。朋友交上了,每个月没事也通个电话,相互问候,顺道聊聊工作。某个月,目标的优秀人才突然没有那么自我满足了,或者是在某件事上对领导不满意,或者是与某个或某几个同事关系没有以前融洽了,也可能是为了子女教育想到更大的城市,总之,有所松动了,天平倾斜了,我们的机会来了,趁热打铁,顺势搞定。如果谈一次被拒就放弃,一方面成功率就大大降低,一方面有的顶级根本不可能来了。

再次,优秀人才到公司,能融入么?

公司是后起之秀,薪酬水平相对同行并没有优势。为了对所需的紧缺高层次人才有吸引力,高层次人才的薪酬必须相对同行具有竞争力(至少高30%),因此,我们实施薪酬制度改革,拉开不同层级员工间的薪酬水平差距。薪酬差距拉得越大,公司的竞争力越强。

公司实行按项目分配奖金,员工收入是浮动的,引进人才有顾虑,尤其是初来乍到,开始阶段项目奖金可能不高,我们就签订为期三年的保底收入合同,先按照公司薪酬制度分配奖金,到年底一结算,若年内工资、奖金总额低于年度保底收入的,差额部分公司另行补齐,既保持了公司薪酬制度的统一,又消除了引进人才的顾虑。从实际执行情况看,200多名引进人才绝大多数快速融入并达到预期目标,只有4-5人有个1次补差。

面对引进人才,公司员工并不都是欢迎。有的说公司重视引进人才、忽视现有人才,人力资源部协同部门经理与员工沟通,引进人才不是忽视现有人才,而是公司人才总量不足、专业配得不齐整,不利于多接项目、接大项目、接公司没干过的项目,现有员工逐渐就心平气和地悦纳新同事了。

最后,大家肯定会关心,引进人才到底效果如何呢?

也有人向公司总经理发牢骚,引进人才投入大、效果未必理想。总经理在母公司审计部门对公司开展经营审计时,委托他们对那几年的人才引进开展管理审计。结果让提意见的人大跌眼镜,经各用人部门评估,200多名引进人才中,表现优秀的占90%,表现称职的占8%,表现不称职的2%。另外,在公司专业技术部门中,有1/3的部长已由引进人才担任。

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