孕婴童行业的“牛鞭效应”及库存控制

  • 孕婴童行业的“牛鞭效应”及库存控制

     多多 更新于 4 年, 8 月 前 1 成员 · 1 发布
  • 多多

    会员
    2016/02/05在10:00
    0 信用
    13 教钻
    8 学币
     

    孕婴童行业的“牛鞭效应”及库存控制
                                                 陈正英
        接触过“供应链管理”的朋友都听说过这样一个理论:“牛鞭效应Bullwhip Effect”(美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授),它是指:沿着供应链向上游移动,需求变动程度不断增大的现象。
        例如:某零售型宝宝店需要新型奶瓶20只,该店向地区批发商订货,地区批发商便向省级批发商订货30只奶瓶,省级批发商传递订货信息到制造商,需要下50个奶瓶的订单。于是,制造商便准备了100个奶瓶的安全库存。需求变化由于各级的批量订货而放大了,产生了“牛鞭效应”,就像牛鞭在手,微微一动,牛鞭的另一端就会大幅度的晃动。
        早在1995年,宝洁公司在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定,零售商那销售量的波动也不大,但厂家从经销商那得到的订货量却出现大幅度波动,同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。由于各级的需求变化不断被放大,导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需要的库存。
        我们所处的婴童业,有着许多自身特点,如:品项特别多,换货率高、终端信息管理薄弱、市场竞争激烈、小型企业多、生产销售无计划性等。因而,“牛鞭效应”在整个行业悄然存在,但很少有企业对这个问题引起足够的重视,从而造成了企业资源和社会资源的巨大浪费。
    一、“牛鞭效应”的动因
        产生“牛鞭效应”的原因主要有:需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等等。
    1.需求预测修正:这正如文中开头所举之例,为了稳妥起见,供应链各环节企业调整加大向上订货量。
    2.订货批量:为了减少订货频率,在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货。
    3.价格因素:是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成的,因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益,销售人员当然愿意预先多买,这样订货没有真实反映需求的变化,从而产生“牛鞭效应”。
     4.库存责任失衡:在孕婴童行业,尤其是新上市的品牌,经常有铺货的做法,待销售商销售完成后再结算,这种体制导致的结果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方,而销售商并不承担货物搬运费用;在发生货物毁损或者供给过剩时,供应商还需承担调换、退货及其它相关损失,这样,库存责任自然转移到供应商,从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时,由于有大量存货可作为资产使用,所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货,或者不顾供应商的价格规定,低价出货,加速资金回笼,从而缓解资金周转的困境;再之,销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此,销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权,这样也必然会导致“牛鞭效应”。同理,有些用品虽然不是铺货方式,但是为了获得客户,或者对付竞争,不得不承诺按比例换货的服务,这同样增加了库存风险(这是目前很多婴童业品牌不可避免的问题)。
    5.经销商夸大订货量:由于供小于求,经常会产生经销商用夸大订货方式抢订货品,以及应付环境变异所产生的不确定性而促使订货需求放大的情况,目前在婴童行业还不多见,但也有可能在特殊情况特殊时期发生(如某些品牌奶粉突然断货)。
    二、如何规避“牛鞭效应”带来的库存风险
        如何解决好“牛鞭效应”问题是众多连锁零售企业所要共同面对的问题,婴童行业也不例外。从供应商的角度看,“牛鞭效应”是供应链上各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果,它会导致生产无序、库存增加、成本加重、通路阻塞、市场混乱、风险增大,因此必须妥善解决,才能能规避风险,减量增效,一般行业内企业可通过以下几个方面来进行综合治理。
    1.订货分级管理
        从供应商的角度看,并不是所有销售商(批发商、零售商)的地位和作用都是相同的。他们有的是一般销售商,有的是重要销售商,有的是关键销售商,而且关键销售商的比例大约占20%,却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类,对于不同的销售商划分不同的等级,对他们的订货实行分级管理,如对于一般销售商的订货实行满足管理,对于重要销售商的订货进行充分管理,对于关键销售商的订货实现完美管理,这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率;在供应短缺时,可以优先确保关键销售商的订货;供应商还可以通过分级管理策略,在合适时机剔除不合格销售商,维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。
    2.加强出入库管理
        避免人为处理供应链上有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息,这样,上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如,通过POS机收集每天所有门店的售货信息,这些信息将真实反映来自终端的需求情况。
    使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法,如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络,当订单产生时即可传至DELL信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心,各区域中心按DELL电子订单进行组装,并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过48小时),从而使订货、制造、供应“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
    3.合理分担库存责任
        联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理则是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式,它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制,将供应商全责转化为各销售商的部分责任,从而使双方成本和风险共担,利益共享,有利于形成成本、风险与效益平衡,从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。 同时,缩短帐期,降低或取消铺货也是从根本上解决问题的办法。
    4.    缩短提前期,实行外包服务
        一般来说,订货提前期越短,订量越准确,因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查,如果提前26周进货,需求预测误差为40%,如果提前16周进货,则需求预测的误差为20%,如果在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况,同时通过多频度小数量联合送货方式,实现实需型订货,从而使需求预测的误差进一步降低。
    使用外包服务,如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营,这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用,但只要所节省的费用比额外的费用大,这种方法还是值得应用的。
    5.    规避短缺情况下的博弈行为
        面临供应不足时,供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应,而不是根据订购的数量,这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的,现在很多大公司,如惠普等也开始采用这种方法。
    在供不应求时,销售商对供应商的供应情况缺乏了解,博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑,从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是,共享这些信息并不能完全解决问题,如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作,他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求,从而降低产生“牛鞭效应”的机会。
    6.    参考历史资料,适当减量修正,分批发送
        供应商根据历史资料和当前环境分析,适当削减订货量,同时为保证需求,供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送,这样,在不增加成本的前提下,也能够保证订货的满足。 (为客户减订单,企业需要一定的勇气。)
    7、加大直销比例:2005年11月,我国正式颁布了《直销法》,直销可以大大减少中间环节销售,因此大大降低了信息失真。直销分为:目录直销,电视直销,网上直销,上门直销等等。
    三、从富逸的“牛鞭效应”控制之道看其库存管理
        2006年7月27日,中国妇幼婴童博览会在上海召开,在这个亚洲地区最大的婴童行业博览会上涌现出一大批新兴企业,其中就包括婴童行业的新秀杭州富逸防辐射科技有限公司。“富逸”以其宽敞亮丽的展位设计吸引了众多参展商的目光,成为同行关注的焦点,从展会第一天开始,“富逸”现场便签订了大批订单。“富逸”防辐射孕装在款式设计,质量和价位上得到了客户的认可,但真正促使“富逸”在展会上一举成功的秘诀却远远不止这些。
        “让我们来帮您控制库存!”――这是展会上“富逸”的客服人员经常说的一句话。
        “我们做富逸的代理商,最大的感触就是,库存十分低,没有以往其他品牌那种压货压资金的现象。”――宁波宝丽坊董事长李士法先生跟其他同行交流时如是说。
        “在下订单的时候,我再也不用犹豫到底该进哪个尺码了,采购富逸孕装的工作是那样的简单,不会出错,日常盘库的工作也简单多了。”――昆山孕婴之家的总经理范黎高兴的评价道。什么会让这些行业的老总们对这个新崛起的同行有如此高的评价呢?“富逸”究竟是怎样做的呢?
    1.减(采购)量不减款(式)――库存控制从采购开始
        经销或代理过“富逸”防辐射孕装的朋友都知道,她有一个鲜明的特点,就是所有款式的孕装只有一个尺码。她摒弃了以往服装标码,而是设置了均码。在服装业,几乎没有整个品牌只做一个码的先例。为了满足消费者不同身材的要求,富逸在服装的功能设计上动足了脑筋。在经过不断的开发研究后,富逸设计出了能调节尺寸的孕装。通过腰后系带收放衣服腰围,肩带装调节扣,同样能能收放长短。最主要的是,富逸在衣服的两边侧缝里面采用隐形拉链,藏进了10-40公分的预留面料。当孕妇随着身体变化越来越大的时候,衣服可以整体放大。人们在感叹它的功能性的同时,往往不会想到更多更深,然而,富逸的良苦用心远远不仅仅是增加了这个功能。
        在以往经销的服装当中,人们在备货的时候至少同一款式的服装要进2-3个以上的尺码,以满足客人的需要。婴童业的店主,往往因为采购资金有限不得不每次作出决定选择其中的几个码。然而在代理“富逸”的时候,这个问题突然不见了。原先要进3件货的,现在1件就搞定了,预备库存一下子少了2/3。
        人们在谈论如何降低商业库存时候,往往还停留在“加强终端促销”等等的手段上面。先把货压到经销商库里,再想尽办法去促销,在管理现代化的理念里面,到底还能走多远?富逸通过独到的设计,在供应链的第一个环节――“采购”阶段,就将商业库存减去了大半。因为这个行业的特殊性,承诺给客户100%的换货政策。那么就意味着终端的库存,其实就是厂家的库存,库存=风险!降低库存就是降低风险!通过源头的控制,再控制到区域代理商,控制到终端孕婴童专卖店,一级一级下来,减少的库存就非常可观了。
        很多人认为均码不一定适合所有人群,有一定的机会成本。当然有,所以富逸针对特殊人群(尤其是超胖超高孕妇)制定了7天定做的特殊政策作为补充。经过尝试,效果不错。
    2.用“一口价”诠释供应链――消除短期博弈的利剑
        什么是“一口价”,“一口价”是不是不还价?完全不是。海尔物流的顾问,著名的物流学者郭世华先生最早提出了“一口价”的概念。即把所有的费用都考虑进了价格当中,因此ups从某地运送货物到东海岸和到西海岸的价格是一样的。同理,富逸将这个理念用到了销售策略中。当一个款式从下生产线开始,定价的时候就综合考虑了这件衣服在今后要发生的物流费用,广告费用等等。将所有变动成本考虑进去以后再定的价格,称为“一口价”。因此,在以后的环节中,物流费用由富逸公司承担。宣传单页,店堂喷绘等等由富逸来做。赠品由富逸统一制作。但是“富逸”从不轻易改变市场价格和销售折扣。所以,大大消除了前文所讲的由于政策促销导致的短期博弈行为。
    3.“我们帮您管理库存”――VMI,供应链时代的库存管理
        供应商(厂家)管理商业库存Vendor Managed Inventory。富逸的客服人员,每月定期盘点终端库存。销售人员的后期维护和拜访客户的主要工作是调查库存,并以此为依据给客户进行新一轮的补货和滞销品的换货。同时在生产上库存短缺时,通过调动终端货品来满足需求。大大减少了不必要的生产计划。通过这样厂家(供应商)与终端的灵活互动,大家逐渐从中节约资源,提高了资金周转率。并且富逸逐渐可以做到为经销商排货下订单了,这是一个突破,是对富逸库存管理的信任。
    4.零库存运作――电子商务时代可以实现
        富逸从06年初开始涉及电子商务,采用方式是最常见的淘宝店铺。以免费加盟的条件接纳了诸多网上商店。富逸一改同行“先进货,再卖货”的方式。而是采取0库存运作法。即,店主将商品陈列上架,待成交后,通知富逸公司发货,富逸立即发出商品,并告知网上商店发货单号。同时货款用网上中介-支付宝转账结算。0库存操作避免了很多风险。例如:以往的品牌,采用店主先囤货的方式,这样,乍一看,厂家一下子发出了很多商品,然而当店主把货囤积在家里的时候,就会开始无序的放低价格出货。因为货物已经归属了店主,很难再控制。而采用0库存,代办物流的方式。店主如果不按规定价格出售,公司就会拒绝发货,作为网店店主,信誉会收到很大的打击。因此,网上商店0库存运作,是为双方减低了风险。厂家降低了扰乱市场的风险。店主降低了库存风险。
        “富逸”防辐射孕装通过优化供应链,最终达到了库存控制的效果。大大化解了“牛鞭效应”,从而降低了厂家、代理商、终端店的资金占用。我们看到,孕婴童行业,由于存在品种繁多,点多量少,利润差异大等特点,较之于其他行业供应链管理难度要更大,所以需要探究的问题还很多。如:怎样实现信息共享,提高整个供应链绩效等等,需要从供应链的全局去分析,决不能脚痛医脚,头痛医头,这样才能从根源上解决供应链上每一个环节曾经产生的,正在发生的,将来要出现的各种问题。
    (本文写于2006年11月15日)

登录 回复。

原始帖
00 文章 2018 年 6 月
现在