浅析企业级应用系统–ERP

公司发展的需求,会促使企业级的改进,扬长补短,提高效率。ERP是企业级改进的手段之一。

什么是ERP?ERP与我们何干?什么时候上ERP?怎么上ERP?…本文先抛个砖。

 

1

ERP是什么?官方字面说明:Enterprise(企业),Resource(资源),Planning(计划),没错,ERP的专业中文术语就是“企业资源计划”。

再拆细一点,Enter(进入、输入),price(价钱、价格),Re(又、再),source(来源、源头),Planning(计划),实践中,ERP本质就是“钱的持续流动来源的计划”,简称“钱流计划”。

社会存在的组织有许多种,企业是有鲜明特色的,赚取利润是重要目标之一。英文单词“Enterprise”,能看出这个基本意义。德鲁克把企业定义为“经济器官”,强调设定并赚取最低限度的利润,是企业活下去的需要,是企业八大目标中最基础的一个。

对企业改进理解的一个简化示意图如下:

站在不同位置,能看到不同类型的企业级改进:人员激励机制,IPD,PDCA。从内向外看,开源;从外向内看,节流。

ERP,是站在资金圈上,向内看,节流为主,为开源提供过程、结果数据支持。

 

虽然ERP概念由制造业提出,但银行才是最早理解并落地执行的。银行的最主要产品就是钱,只有流通才有利润,它做的就是直接“钱赚钱”的生意,而其他企业只能间接赚钱。

按照柳传志先生的“贸工技”分类,企业可大致分为三类:

  • 贸易企业,需要转换一下,花钱买产品,管理产品,卖产品和服务给客户,往回挣钱。
  • 生产企业,细化产品获取环节,花钱买原料,管理原料,生产产品;管理产品,卖产品和服务给客户,往回挣钱。
  • 研发企业,细化产品创新环节,花钱研究新技术,花钱开发新产品;花钱买原料,管理原料,生产产品;管理产品,卖产品和服务给客户,往回挣钱。

企业中钱的流动,可用下图简单理解(灰色背景是无处不在的银行):

内部流通环节越少,查看分析越简单,但应对变化越受限;流通环节越多,可操控利润区越多,但效率提高越不容易。

随着发展竞争,单一类型企业(特别是传统行业)在趋向集成贸工技,以增强整体竞争力,这导致ERP包含的内容也趋于复杂化。

 

ERP的规则,可以用一句话总结:凡事都用钱来量化,凡是与钱有关都记录

理想情况,ERP要量化、记录所有一切。但从企业实际活动看,与钱间接相关的环节非常多,企业只能根据的自身需求和成熟度来选择量化层次。资金、买卖、借贷、物料、产品、客户、供应商、员工…(各个角度的量化,具体另行分析)

和其他复杂事物一样,ERP也是似简实繁。表象上看,ERP是一个软件系统平台工具;隐藏部分,ERP是一种可视化仪表盘,企业运营的“钱 * 数学逻辑 * 管理流程 * 经营目标 * 数据化”,通过ERP作为媒质载体,呈现出来。

ERP能做的事务,常规可以用下图示意:

记录、统计,帮助诊断和分析现有问题,临时手动解决,历史数据帮助改进流程规则。

关联,以及新的数据,帮助改进规范标准,并设置自动报警控制点,临时手动解决,历史数据帮助改进自动化分析。

新的数据、规范、流程,帮助建立预算和计划机制,常规自动化处理,例外人工管理。

 

2

时间就是金钱,效率就是生命”,已经作为深圳的价值观之一,在改革开放大潮中,得以铭记。在民众和企业开化之后,在数字革命进行之际,对这个价值观的理解和执行,将是发展差异的重要因素之一。

大环境中,以金钱为基本目标的企业,是最不例外的,几个要素驱动着企业必须持续改进。

数据化

数字世界已经成为现实世界的一部分,而且还在扩大连接范围。

现在的互联网、软件公司,没有网络到了公司也没法工作,有了网络任意地点都能工作。传统行业的大部分岗位,则是没有电脑就没法办公,估计不到十年,类似医疗的传统企业,对数据化的依赖,也会向互联网、软件公司一样。

ERP,是基于数字世界的应用之一,把钱在平台系统中流动起来,属于“企业数据化”的入门系统。

知识工作者

生活大环境的改进,现代工作者的背景、学历、知识、经历、需求,越来越多样化,现代工作者的素质,远远超越以前的产线工人。一方面,创新性、主观能动性对企业发展是极大补充;另一方面,“企业与个人知行一致性”的领导和管理,维度和难度也日渐变化。

各层领导不时会有这种困惑:坐在电脑前看手机的这个人,真的是在工作吗?不是在浪费钱?

各级工作者也有另外的诉求:只要能达到想要的结果,用什么方法我自己能控制吧?怎么每一步都不放心呢?

ERP,可以作为投资回报的量化系统,在更本质的钱上达成一致。

对手

每个行业都设置了一条赛道,各类选手都在一路狂奔。各行业国外大佬,一直笃信“人比机器系统贵”的思维,最愿意集成各种自动化机器、数据平台系统。利用“平台 * 人才”机制,帮助业务人员聚焦时间和精力,专注核心业务的成果。各种企业级应用已是各位大佬的常规武器:ERP、OA、CRM、SRM、CPD、MES、KM、EIP、EAI、BI…。

各行业国内一哥,也逐渐学习国外大佬的玩法,从人员规模、低端走量转向成本优势、高端竞争。各位一哥学习、实践、改进取得的成果,逐渐在全球竞争中获得承认的席位。

ERP,涉及到钱的流通,是上线和改进的起点站。

自己

如果企业上市,上市之后,监督机构要求公司对外输出季度、年度运营报告,以及财务角度的规范企业健康体检三张表。这些公开报告的数据来源,主要就是ERP管理数据的对外总结。

如果企业需要做改进,最容易想到的就是“PDCA”。PDCA是执行改进方法论,在执行之前,首先需要《情境领导》的实施三步骤:“诊断、适应、沟通”,确认具体问题、分析原因、设计解决方案。这三个步骤,除了客户的感觉,最重要的就是客观数据。ERP的历史数据,就是企业与钱相关的专科记录;ERP的现在和将来数据,就是执行的过程控制、结果验证。

 

3

ERP能链接企业的根本,是“战略、组织,流程、IT”的落地集成系统,投资很大,风险不小,什么时候上?每种选择都有对应的后果,以下是几种典型参考场景。

授权

《情境领导》中总结到,“授权”是最有效果和效率的领导风格;实际执行中,还要做好任务类型限制、追随者准备度、领导者复查机制。只有“把权力关进制度的笼子里”,否则,授权对企业可能变成一场灾难。

企业老板最关注的授权任务,是钱(或者是钱的审批权);最担心的风险,是授权人乱花钱。老板审批所有钱的使用,是最安全的方式。但在审批单增多到一定量,审批效率和老板本身的时间精力占用,就会寻找授权和风险的平衡方式。

如果有一个系统,能记录谁、什么时候、在哪里、什么原因、做了什么事、通过什么方式、花了多少钱;对于某个授权人的审批记录,老板可以随时随地查看总数和审批记录5W2H;可以按任务类别按月按总额等等统计审批数据,对比分析差异;根据历史数据调整审批权限、可审批金额,替换掉不合格授权人。企业老板的授权,就能关在这个系统里了。

如果想授权,“OA + ERP”就是企业常用的笼子,OA提供审批流,ERP提供具体数据,数字世界突破时空,提供历史管理。

开源

朱子曰:问渠哪得清如许,为有源头活水来。

开源,永远都是企业发展的最优选手段,对外贡献产品和服务,从外部获取收入。同时,开源也是有成本的:寻源、勘探、修渠、引水、维护…;并且,开源的持续回报,能否吸引到水,水量和水质是否达标,能否持续流动,流动过程是否漏水,对原有水渠的影响…;这些都需要时间、资金、人员的投入。

资源是稀缺的,新方向的开源,往往伴随着老方向的节流。节什么?节多少?开哪里?开多久?投多少?企业老板对开源节流的主要指标之一,是财务成功。

如果有一个系统,能记录统计员工要达到、老板最关心的财务指标,能把企业开源节流的时间、资金、人员投入,转换为利润、成本、业务成果管理。开源节流的目标与过程,就会更为SMART了。

如果要开源,ERP是企业这方面的集成落地系统。

规模

目视管理,是最自然,最有效的团队管理方式之一。老板以身作则,下属全力以赴,整个团队共享信息,共同为业务负责。唯一缺点是适用人数少,《人类简史》中提到,自然团队的规模是150人。

在企业中,老板和信息最集中最完整的高层,如果开始搞不清楚,钱花哪里、物放哪里、人在哪里?一种可能是业务或团队规模太复杂了,无法可视化管理了。常规解决方案就是封装与抽象。封装复杂的细节,抽象出一个更简单的层次,降低每个层次的理解复杂度,在同一层次沟通。

如果有一个系统,能够把现实世界中企业的大量具体活动规范化、精细化为输入的各种数据,审批的表单,查看的图表,管理起来;能够把企业抽象概念的落地,战略落地为运营指标、组织结构落地为各种角色和权限、流程落地为表单状态。则可发挥规模经济的长处,而规避了附带的风险。

如果要利用规模经济,ERP,是可视化的钱流系统,同时也能把业务、人、信息,拉动流转起来。

 

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