浅析ERP-研发

从ERP角度,企业组织可划分为七个部分,上一篇简述了ERP中的供应链,这一篇,简述另一部分:研发。如下图所示:

 

1 研发角度

随着客户和企业的复杂化和多样化,现代企业类型也随着精细化和集成化,除了传统的贸、工、技企业;还有专业服务企业的咨询、财务、投资等企业;另有新出现的软件、互联网新贵。

以传统贸工技企业为例,企业为客户提供的服务和实物产品,要能满足客户的需求,如功能、性能、价格、易用等等要素($APPEALS),客户才会为此买单。产品角度的需求的设计、实现、生产,主要由研发和供应链完成。

按照“碗、锅、田”理论,已有产品是去年已收获,可以快速做到锅里、碗里的白米饭;要想吃新米,需要年底先耕地、播种、浇水、施肥、除虫,来年才能收获。田里工作主要是研发(广义角度,只要是研究开发新东西的,都是研发,不局限于硬件产品,可能是软件代码,或咨询方案,或服务策略,或预想理论。这里主要以有常规实体产品输出的研发组织)。一个简化理解如下图所示:

  • 先是准备田里的:营销用服提出需求和销售规模,研发积累和确认技术趋势,财务核实预算和增长。
  • 然后执行锅里的:研发启动新产品的设计、实现,按照预定的成本、规模,实现产品的批量生产能力。
  • 最后放到碗里去:营销用服、供应链按照销售订单、价格,不断将产品商业化,实现利润和公司目标。

 

研发工作的特点之一是“创新”,新东西的目标设置、执行控制、业绩评估不太容易。随着对产品创新要求的提高,现在研发管理已成为现代企业管理的研究热点,方法论也层出不穷。从项目开发管理,产品开发管理,到广义的PACE(Product And Cycle-time Excellence,培思),IPD(Integrated Product Development,集成产品开发),再到敏捷管理,去KPI,每种方法都有各自的特点和适用场景。

可以从研发工程师拆解一下研发的主要工作。研发工程师全称是研究开发工程师(Research & Development Engineer,RDE)。

  • 主要工作方式是三种:研究、开发、工程化
  • 主要工作内容有三类:技术、项目、产品

如下表所示:

我们日常听得比较多的可能是:研究技术、开发项目、工程化产品。实际上,不同目标、阶段、类型、规模的研发组织,研发的定位、工作方式不尽相同,各种组合都有可能。老板和研发负责人才是最佳表述人。

研发需要投入人、钱、物、时间,存在技术难度,具有投资性、滞后性、积累性和风险性。研发内部常用项目管理方法,使用各种支持系统,如:PM(Project Management,项目管理系统),或RDM(Research & Development Managemetn),或PLM(Product Lifecycle Management,产品生命周期管理),或CPD(Collaborative Product Development,协同产品开发管理)。

从用户及其他业务部门角度,研发的落地成果是工程化的新产品。所以ERP中,研发相关的内容,主要是钱和新产品数据。

 

2 ERP主要操作

ERP中,很难量化评估研发过程和结果产出,但研发花出去的钱可以记录统计。

  • 费用。研发过程会产生费用,ERP中要及时根据财务规定的类别做记录,便于后续使用。研发主要的费用类别包括:人力类(如工时工资、福利、社保等),资产类(如设备费、仪器费、样机费、工装费、材料费等),沟通协作类(差旅费、业务招待费、培训费、技术资料费、科技合作费等),产品化类(注册费、认证费、开模费、仓储费等)等等。在研发发薪、采购、外协、报销等等操作时,需要在ERP中归类费用。
  • 项目费用VS产品成本。除了按费用类别,研发过程的费用常规按项目统计;工程化产品,还会按产品维度管理。项目维度,更多根据项目进展阶段,看实际产生的费用和预算偏差(项目的成果可能是原型机、技术文档、专利、研究报告等等形式,可能不会有直接商业目标)。而工程化产品,有直接商业目标,费用要按“投入产出比”计入,需要按“产品研发成本”,“工程化产品的生产单位成本”来计算,是否值得投入,定多少价格、卖多少能开始盈利?在ERP中,需要及时按项目、产品维度,记录、统计。
  • 预算。研发费用繁杂且多变,做预算可以做一定管控,研发预算常规按部门、项目/产品、均摊共用项目等方式。按时间段(常规是年度)、类别做好后(预算是另一门科学和艺术,按下不表),需要导入到ERP(或者更专业的预算系统中),与每一次的实际费用关联起来,在半年、年度时统计,总结偏差原因,下一年改进预算。经过历史数据比较和几次PDCA,预算就会趋向准确。
  • 监控。做了预算,除了事后统计偏差,可在ERP或OA的具体费用流程中,做好申请/审批控制点,这样能做到事中控制,事前提醒。根据管理成熟度可实施不同方案,可以做偏差说明,如申请、填写、审批费用时,数值超过剩余预算的,必须填写超过预算的原因;也可以做例外审批,如申请、审批时超过剩余预算的,审批权自动上移一层;还可做强制规范,如申请费用时最大数值不能超过剩余预算,填写或审批时超过预算部分将自动减掉。
  • 变更。研发过程需要应对变化,预算的项目、类别、金额,可能发生变化,一次预算后总是违规操作,会导致规则形同虚设,此时可以做合规变更。变更之前,ERP可以统计提供已经产生的费用(结合项目管理可以查看已经到达的阶段和交付物);线下变更确认后,可以及时导入ERP中,项目将会按新的预算执行。

实际上,ERP中,常规会对所有业务单元的钱,进行预算、监控、变更,做业务财务化管理。

新产品

ERP中,新产品数据是研发最重要的输出,为后续所有操作提供操作数据来源。

  • 新物料。新产品会尽量复用原有零部件,不能复用的零部件需要在ERP中增加新物料,并承认。新物料的增加,除了编码、技术参数外,更重要的是考虑批量生产的供应商、成本、加工信息、质量检测、备选物料替代等信息。新物料的承认,是从产品工程化的产出之一,需要严肃对待,一旦承认发布(如果是新供应商,还存在新供应商的承认),就说明该物料的状态,从研发内转换到了研发外,可以按照工程化的批量规则进行操作。
  • 新产品BOM。新产品的组织结构,是产品工程化的里程碑产出,是研发向供应链最重要交付之一。ERP中,每次发布新产品BOM,是一个奠基型的大事。研发准备好物料、新产品BOM后,经过财务、营销、供应链、质量等各部门严肃评审,后续该产品相关的各业务,在ERP中能正常运算和执行。ERP中发布新产品BOM后,营销、供应链可用来做新的预测、计划。
  • 新工艺。新产品、新物料,批量生产时可能引入供应链的新工艺。研发将做好的生产工艺、生产工作等,培训、移交给供应链。ERP中,供应链将新增或调整工艺路线、工作中心等,匹配新产品的各种计划计算和执行。

ERP中,新物料、新产品BOM、新工艺等新数据,会成为供应链工作的支持元数据。

ECR(Engineer Change Request,工程变更需求)

ERP中,元数据是各种后续操作的因子和参数,ECR将会变更这些因子和参数。

  • 影响分析。ECR会解决具体问题,也存在实施成本。ECR需要记录变更类型(如性能改善、设计变更、工艺变更、降低成本、物料采购、客户请求、软件变更、BOM变更、法规变更等),分析问题、不修改/修改后的风险,修改后方案,及验证方法,还有最重要的影响分析。影响分析可以从ERP中获取,包括钱、时间、人力(如新料采购、新工艺、库存物料处理、在制产品返工、在库成品返工、客户已使用产品召回返工、新老产品兼容识别等等)。
  • 执行。ECR本身的流程审批在线下(包括ECR/ECO/ECN/ECA,Request,Order,Notice,Authority等),一旦确定执行,ERP中,需要能在某一时刻,切换新BOM、新物料,开始变更后的新计划、新工艺。并且,ERP中,要能查询到变更前、后的差异,便于后续比较。ERP中的变更替换,涉及面广,靠人工很难保证完整性、及时性,需要由ERP系统自动完成。

ERP运行着“流”,ECR类似于“坝、石头”,会阻碍流动。

 

3 支撑

ERP中,研发是新产品元数据的整合者,元数据的有效性,需要以下重要支持。

  • 新产品开发模式。新产品BOM只是最后的落地产出,实际上,客户角度的新产品需求($APPEALS),需要公司各业务的协作才能完成。如何让新产品的落地产出,稳定地变成物流、钱流,而不是移石头、打补丁,时断时续?ERP可以反映新产品发布后呈现的结果,加快流的过程;但进入ERP之前的新产品开发工作,需要另行完成。这点属于新产品的方法论问题,业界已有很多方法论可以选择,如传统贸工技企业,常用的是IPD及其变种,产品不是研发一方完成的,而是由各业务主持的集成产品开发团队完成的。
  • 工程商人。研发的工作方式有研究、开发、工程化,工作内容有技术、项目、产品,对研发外的供应链、营销、老板、客户而言,最关注的是落地产出的“工程化产品”,这是放到锅里已做好,随时能盛到碗里吃的。研发的主战场在田里,但只有放到锅里,才能被端上桌,否则会烂到田里。研发除了研发人员,还要有工程师,还有要有工程商人,把研发的技术、项目成果,转换为商业化产品。这点属于人的问题,怎么做企业各有妙招,关键是效果。
  • 设计BOM(研发BOM),转成生产BOM(制造BOM)、配置BOM、维修BOM。新产品的落地产出载体主要是BOM,对于供应链、营销、用服而言,如果只有一套所有物料组成的BOM结构,他们将被迫从研发角度来理解和使用产品数据,这对用户要求很高,实际上分业务单元的目的之一,就是减少其他思考,聚焦到核心工作中。这点属于交付件问题,ERP中,产品BOM,需要能按不同业务角度查看,隐藏不需关注的细节,快速聚焦关注点。

 

4 小结

ERP中,研发是“物流”的“渠道”,研发把新产品持续地推上货架清单,让“钱流”的“渠道”有具体载体,能够落地对客户承诺。

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