外企经理人在民营企业

最近遇到很多外企高级经理人跳槽到中等及中等以上规模的民营企业后不容易适应和生存的问题。

在外企做到高管的经理人们通常已经在外企工作了10年或者15年以上，而进入中国的外企基本在国外已经发展了20-30年，甚至更长时间，已经有了相对完善和健全的体系和制度。经营业绩在国外也已经相对稳定，已经过了生存期而进入了发展期。进入中国后通常把国外的体系和制度直接转移到中国，只是会针对中国国情和文化适度的本土化和微调，但是基本大框架并不会改变。

在中国外企工作了10年以上职业经理人们，不管是管理模式还是管理思路，很大程度上已经被外企格式化，相对固化。而在离开外企，进入民营企业后，会发现民营企业不管是文化还是流程都和外企有很大的不同。

中国目前发展到中上规模的民营企业也是在改革开放后发展了15年及以上的企业。民营企业的企业家们，在一开始创业时几乎没有外企管理流程和模式的经验，而为了在竞争中存活下来，他们的企业管理思路是以销售业绩为主要导向的。在流程和体系的建立上相对外企比较薄弱。重经营而轻管理和流程。所以外企背景的管理者们和民营企业家的冲突根源是管理思路和经营思路的摩擦和冲撞。在民营企业中，民营企业家作为雇主，又是强势群体。他们打拼多年将企业发展到目前规模的成绩又强化了他们对自己思路和方式的认可。虽然他们有心引进外企高管给自己的企业带来先进的管理方式和思路，而在现实工作中他们又很难在短期内被外企高管们说服和影响。同时民营企业家们对外企高管们有很高的期待，希望他们的加入在短期内就能给企业带来业绩上质的变化。这就使得矛盾变得激烈和明显。一方面自己无法快速接受外企高管们带来的理念和方法，一方面在授权上也不足，却又期待看到与之前不同的结果。因此外企背景的职业经理人们，若希望提升自己在民营企业的认可度，并获得和在外企一样的成功，不管身居任何职务，务必重视并体现自己对于提升公司销售业绩，降低运营成本的作用和价值。

中国的很多民营企业，尤其是制造型的企业，在一开始的时候，技术并不是他们成功的核心竞争力。他们的成功，很大程度上依赖的是人工和原材料的低成本，政府税收的优惠政策，加上市场竞争的不充分。因此即使管理体系不健全和完善也能快速发展到一定的规模。随着中国经济的发展，技术水平能力的提升，对核心技术进一步掌握以及对外开放的进一步加强。中国的民营企业需要更好的掌握核心技术，提高研发能力，并提升管理水平。这也将要求民营企业开始更加重视企业文化，流程和体系的建设，提高对人才的重视程度，这样才能降低运营成本，留住关键人才并提升企业的竞争力。

中国的民营企业家们的思路和管理方式在市场竞争的压力下一定会提升和改变，需要的只是时间。