极鲜网领导力工作坊

2019年4月12日,学院教研总监申时义老师应邀在上海为极鲜网(gfresh.com)20多位中高层管理者主持领导力发展研讨,图为研讨会后公司创始领导与申老师的合影。

翻转课堂正在微芯生物进行

2019年4月10日,申时义老师参与深圳微芯生物股份有限公司《高效领导力》课程线下研讨。

三个月在线学习和交流,再线下辅导研讨,将学习从记忆、理解带入应用、评估和创造等深度体验。翻转课堂的实践结合线上线下的教学优势,同时弥补了各自的缺点,可以大大改善学习的效能。

重新思考教学,重新思考学习

申时义老师应邀为量子大学“企业首席学习官研修班”授课。

2019年3月30日,峻茂管理学院教研总监申时义老师应邀在杭州为量子大学“企业首席学习官研修班”授课,课程主题为《组织学习和翻转课堂》。该研修班为期3个月, 由量子大学发起,申老师、在线学习运营专家夏冰老师等参与一起设计和实施教学。

在30日的研讨课程中,申老师主要就组织学习的效能开始导入,然后通过哈佛商业学院视频案例,带领学员一起回顾20多年来组织学习的实践。简单介绍了上世纪末掀起的学习型组织探索风潮后,申老师为班上推荐一个由哈佛商学院工商管理教授David A. Garvin提出的可以具体操作的学习型组织定义:

 

学习型组织是精于创造、获得和转换知识,以及改变其行为以反映新知识和洞见的组织。

–David A. Garvin

之后,申老师带领大家深入探索了一些经典的组织学习实践。

  • 通过基于事实的问题诊断、决策和评估等系统的问题解决
  • 向过去成功和失败的经验学习
  • 通过实验探索未来的可能
  • 如何在组织中转换新知识和观念
  • 如何通过标杆管理向行业最佳实践学习

通过观看GE,  Tikim, 美国陆军,Mobil等组织的学习案例,学员们学习到了CAP加速变革流程、AAR事后评估、示范性实验项目、从核心流程到持续改进到标杆管理的推进等组织系统学习方法。

在观察了经典的组织学习经验探索后,申老师又引领学员们直面信息时代的今天,重点分享了信息时代下3.0学习的机会和挑战,并提出无论组织的规模大小,都可以通过合理运用在线技术,建立适合自己的学习管理系统。

学习管理系统(LMS) 允许任何人创建、跟踪、管理和发布任何类型的学习资料。任何组织可自己或与专业机构一起开发电子在线课程,以前所未有的范围和灵活性提供教学,并管理其后续的反复使用。

申老师重点强调了翻转课堂如何帮助一个组织通过线上线下、内外教育资源整合的方式来提高组织学习的效能。传统的教学方式很难在适应今天组织面临的挑战,所以如何通过多样性的学习方式和打破时空满足员工学习的需求,是一个组织需要认真思考的命题。在介绍了技术如何在捕获和聚合内容、呈现学习资料、提供交流机会、发布即时信息和为学习表现提供跟踪和评估等方面的运用后,又分享了在线教学设计和管理的一些实践,并对首席学习官的角色定位和胜任能力提出了新的标准。

课程进入尾声,同学们刻不容缓马上运用所学到的AAR技术将一天所学进行总结,并在首席学习官微信群里进行分享。

“企业首席学习官”项目30多位学员,另一位导师夏冰老师、量子大学项目负责人陈有伟老师、项目班主任张京芳老师等全程参加了课程的研讨。

申时义老师为衡水银行提供领导力培训

2019年2月26-27日,学院教研总监申时义老师应邀为衡水银行提供领导力培训。银行中高层近200人现场积极参与学习和讨论。本次培训由学院在北京的合作伙伴众智联创公司提供现场服务。

[测试]您善于运用权力去领导他人吗?

 

 

欲了解更多领导与影响力的奥秘,请报名学习在线课程:

影响力–权力与高效领导

走,近山!

Ben Briggs in the documentary “Mountain.”CreditCreditGreenwich Entertainment

对于那些恐高的人来说,“高山”将是一场不间断的噩梦。然而恐惧仅仅是你即将看到的美景所需要付出的一点代价。

连续看了两遍Jennifer Peedom导演和Renan Ozturk及其他摄影师摄制的记录片电影《Mountain》。第二遍是同大女儿一起看的,一开始她可能仅仅是出于礼貌陪伴父亲,甚至看到有人单独挂在悬崖上时还说是他们是否有点mad。但逐渐地,我们均被深深吸引,因为,整个影片系列不间断地呈现了七大洲的各大山脉:俯视、仰望、侧观令人窒息的山脉和白雪皑皑的顶峰,令人敬畏而谦卑。其他镜头包括登山者、滑雪者和极地自行车手,他们正在承担着超乎想象的挑战和风险。

 

整部影片没有太多对白,没有采访专家,没有宣传观点,这是一场自由流动的山脉的冥想。对,有一些旁白,是诗歌的语言,引领人们进入更高更深的体验。然后就是音乐,音乐……澳大利亚室内乐团演奏的古典乐曲,时而迟缓,时而张力,令山脉舞动起来。观看此片是视觉、听觉和思想的盛宴,让人灵魂舒畅。

我们征服的不仅仅是山,而是我们的思想和恐惧。看到那些在极端情况下自由如履平地的舒展和骄傲,让人肃然起敬。人类发明了那么多技术和事物,在城市里生活着,貌似可以控制一切,但山和旷野,让我们直面混沌和不可控,同时也获得生存的意义和看到自然的美丽。所以,山,总是吸引着追求者,在冒险或隐遁中寻找自我。

领导者是冒险者,拥有愿景,鼓舞着人们面临挑战,朝向未来,朝向顶峰!

 

领导者需尽量避免微观管理

I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls.

微观管理就是把一些卓越、不凡、有想象力的人带进组织,然后让他们抓狂。

—Mr. Chieh Huang, Box.com 创始人/CEO
Think about the most tired you’ve ever been at work. It probably wasn’t when you stayed late or came home from a road trip — chances are it was when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. “If we know that micromanagement isn’t really effective, why do we do it?” asks entrepreneur Chieh Huang. In a funny talk packed with wisdom and humility, Huang shares the cure for micromanagement madness — and how to foster innovation and happiness at work.
我很赞同Chieh关于微观管理(Micromanagement)之定义。

情境领导模型中的微观管理

设立目标、近距离指导和紧密跟踪的领导风格(在情境领导模型里称为告知式领导风格)针对追随者业绩表现准备度较低时是相当有效的,但若错用在准备度较高的追随者身上,则的确是一种微观管理。

当一个团队或者追随者正在执行一项任务,而他们准备度很高,有意愿并且有能力(R4),而领导者还继续使用单项沟通的告知式风格(S1),这种不当匹配的情况就会出现。他们会把你的高工作—低关系的S1领导风格看作是生硬的,苛刻的,甚至是鄙视的。

即使你很详细地说明何人,何事,何时,何地以及怎样做,仍然会让追随者觉得不合适而且难受。实际上,追随者会认为这根本是个惩罚。也许他们有比你更好的主意。这种不当匹配的后果是很严重的。如果这种情况变成经常的行为,则更是雪上加霜。

为什么领导者会针对R4状态采用S1的领导风格?

你想完成的工作或者任务。也许你的时间紧迫,你要赶着达成目标。你甚至会认为这是个危机时刻或者是至关重要的情况,因此你想让人们都专注在当前工作上而且不能有稍许偏离。在专制的组织中,你也许会认为你有义务使用更强硬的方法,因为“我们通常都是这样做的”。

如何才能提高你的领导一致性?

尽量避免本能反应的行为。尽量不要受某个命令和控制文化的影响。仔细想一下你自己领导他人方面的准备度和你有可能会经历的压力。最重要的是—停下来准确地判断你的追随者或者团队的准备度水平。R4的员工能够主动与你协商和汇报信息。因此你需要顺势建立信任和承诺。

考虑一下有什么办法可以让使用S4风格的风险更小。如果你总是担心授权之后的结果,那将会阻碍你的授权。一个更安全的办法是事先跟你上司商量你授权或分派任务的计划。对于你授权的个人或者团体,你也许还要跟他们商讨一些诸如什么是警告信号或者提醒标志,并且说明如果出现类似的情况,就要及时主动地向你汇报。因此你要寻找机会把任务委托给有意愿有能力的个人和团体,这样你也会逐渐建立起授权的自信。 


峻茂推出《高效领导力》在线课程,让你能根据追随者的状态匹配最佳可能适宜的领导风格。

领导者不要做心理医生

子绝四:勿意,勿必,勿固,勿我。

–《论语 子罕》

讲解领导力十来年,倡导领导者们诊断追随者的表现状态,然后调整自己的领导行为去适应。诊断能力的重要性,的确怎么强调都不过分。

而且,我常常提醒领导者诊断时不能做心理医生去猜测追随者并为之贴标签,这就是论语里的“勿意”。勿意,就是不要乱猜测(意度)的意思。

实际上,孔子曾经感概:眼见不一定为实,凭借内心的想法来做衡量事物,到头来也不一定可靠。典故出自《吕氏春秋•审分览•任数》: 孔子穷乎陈、蔡之间,藜羹不斟,七日不尝粒,昼寝。颜回索米,得而焚之,几熟。孔子望见颜回攫取其甑中而食之。选间,食熟,谒孔子而进食。孔子佯为不见之。孔子起曰:“今者梦见先君,食洁而后馈。”颜回对曰:“不可。向者煤室入甑中,弃食不详,回攫而饭之。”孔子曰:“所信者目也,而目犹不可信;所恃者心也,而心犹不足恃。弟子记之,知人固不易矣。”

大意是说,孔子被困陈、蔡之间,有七天都没有尝过米饭的滋味。估计是疲倦不堪,在白天躺着休息。后来颜回想办法讨回一些米煮饭。当饭快要熟快熟时,孔子路过,远远看见颜回竟用手抓取锅中的饭吃。孔子故意装作没有看见,当颜回进来请孔子吃饭时,孔子起身说:“我梦到祖先了,应该拿这些清洁的食物先祭祀他们”。颜回忙说:“不行!刚才有灰尘掉到锅里,我抓了出来,扔掉总不太好,所以自己吃掉了。”孔子感叹反省道:“原以为眼见为实,谁知实际上眼见的未必可信;凭借内心的想法来做衡量事物,到头来也不一定可靠。看来要知道一个人的为人,也真的是不容易啊!”

 很多时候,面对事物,不尽信所见,不轻易地否定他人的看法或论述,以为自己真理在握。更不要轻易去论断他人。并以此臆断之意为行动基础。

前一段时间还看过Trevor Maber介绍的关于我们大脑中的“推论阶梯”以及这样的心智模式如何让人们做出错误判断。当然,我们更应该从中学会如何避免这些错误。

Trevor Maber: Rethinking thinking

“推论阶梯(Ladder of Inference)”这个概念是由哈佛大学著名的管理及系统学者Chris Argyris所提出的一种心智模式(Mental Models),而这个理论与左手栏 (Left-hand Column)和兼顾主张与探询(Balancing Inquiry and Advocacy)这两个理论并列为行动科学领域中的三个最著名的工具,也在最经典的学习系统学著作(《第五项修练(The Fifth Discipline)》中被详细的阐述。今天要介绍的推论阶梯,就是用阶梯的譬喻分析人们思绪从观察、判断、行动之间所经历的七个阶段:“观察”、“过滤资讯”、“赋予意义”、“假设”、“作出结论”、“调整看法”、“作出行动”。


1. 原始资料(Raw Data

在阶梯的第一层,我们观察原始资料及经验,像是观赏录影带一样看着事件的发生经过。


2. 过滤信息(Filter Info

接着,我们的大脑开自动代我们做出选择:它依据我们的习惯或喜好,从观察得来的资料中挑选出我们认为重要的资料及经验。


3. 赋予意义(Assign Meaning

在第三层,我们开始诠释这些资讯,为刚刚所挑选出的资料赋予意义。


4. 假设(Assumptions

紧接着在第四层,十分关键的过程发生了:我们根据先前所做的诠释发展出假设,而我们也开始模糊掉事实与故事间的界限。


5. 结论(Conclusions

第五层中,我们根据刚刚的假设定下结论,而我们也在这阶段决定了我们对该事件的情绪反应。


6. 调整看法(Adjust Beliefs

第六层,我们建立起对世界的种种看法与信念。


7. 作出行动(Take Actions

最后,我们根据方才所建立的信念采取行动。

动画中,Trevor Maber 透过停车位被抢走的故事举例说明这个阶梯如何运作、如何导致错误的推断;当我们看见好不容易找到的停车位被人无礼的抢走,我们首先目睹了这个事件、从观察到的资讯中筛选出对方急促的车速、刹车声、以及驾驶的表情。

接着,我们开始将这样的行为连结起过去认知的意义、并且做出假设和结论:“从小到大我们都被教导要依序排队、相互礼让才是对的,眼前这位插队的驾驶,恐怕就是个没有家教的混账吧!”而面对这样的情境,我们的大脑便告诉我们:此时我们应该表示出愤怒与不满。于是冲突便发生了。

然而,一如现实世界中一样,我们的判断很可能是错的!这位抢走停车位的驾驶下车、道歉连连,解释到他是因为妻子即将临盆,情急之下才停了这个停车位,此时,我们才会发现,我们所观察到、筛选过的资讯不足以完整地了解事件经过,导致我们做出了接下来一连串的错误假设、结论、认知、与行为。了解对方行为背后的原因后,他人的推论梯子打破了我们原有的想法,情绪也因此有了转变。

下图便指出,依据这个心智模式,人们会在每一次的思考的第六个阶段建立起信念,影响着下次我们在第二阶段挑选资料的偏好,逐渐建立起每个人独有的价值观及思考路径。也就是说,借由认识我们心智模式的运作,我们可以发现自己的大脑很可能是偏颇、不可靠的,需要不时地由梯子上往下检视自身的反射性情绪和思考。

因此,我们需要练习在作出行动前停下来想想:我的思考是否够完整、周延,而非仓促的跳到结论去(jump to conclusion)?我们是否站在自己的梯顶上,将我们习以为常的个人假设当作事实,从而用自己的价值去评断他人?当发生误会、冲突、偏见时,我们能否重新检视自己的假设和结论,并试着了解对方脑中的推论梯子与我们有何不同呢?另外,除了不断的反思,共享观察成果与资讯也能帮助我们拓展独自思考所形成的僵化思路。

我们每分每秒都在没有意识的状况下对周遭环境作出各种判断及反应; 让我们在重新认识“思考”这件事背后运作的模式后,试着打破固守的成见与信念、用全新的视角观察世界吧。

峻茂管理学院近期即将推出《冲突领导力》在线课程,其中有内容涉及到如何从推论阶梯上走下来,敬请关注。

你的性格属于五行中哪种?

金木水火土五行,常被先哲们用来描述我们周遭世界相生相克互动现象,从天道、中医药、武术到音乐等等无所不包。 

五行相生相克

偶尔看到一个测评,通过回答几道题,来判断你属于哪一行的性格。特转于此,供朋友们玩味一笑。

 

倘他日有机会,可浏览一下五行之古老智慧,看能否借鉴以帮助理解当前管理和领导实践之挑战,或许能对更为系统性解决问题提供一些启示。