从问题分析与解决讨论工作技能（2）

从问题分析与解决讨论工作技能（2）
——问题分析与解决的流程

在上一篇文章中提到，我们需要一种系统性的分析问题与解决问题的流程。通过这种流程，我们不仅可以规避在问题分析与解决过程中常见的风险与错误，更能够提高解决问题效率与有效性。另一个潜在的收益是可以帮助我们养成一种系统思考问题的方法，掌握了这种方法之后，终身受益无穷。

问题分析与解决流程概要

六步问题分析与解决流程如下。如果真正踏实地走完了每一个流程，你要么发现所谓的问题并不是真正的问题，要么发现问题的解决，也许像在一个机器中取出五个线圈那么简单，那前提是你找到从哪里取出这五个线圈。

第一步：问题定义，即找出问题是什么。一个拗口但又十分重要的 定义是：问题是现状与期望标准之间的差距。虽然与一般人心中所理解的问题不同，但这个定义更能够说明问题的本质。
第二步：问题分析。在这个阶段，深入有效地分析是非常必要的。当问题分析足够透彻时，解决方案也就呼之欲出了。
第三步：对策制定与评估。在此阶段，我们可以运用各种方法制定解决问题的各种方案，并从时间、质量、成果三个方面进行评估。如果在第一步与第二步有充足地准备，制定解决方案并不是很困难的事。
第四步：方案实施。顾名思义，这个阶段就是实施经过评估的最佳方案，无须赘述。
第五步：效果评估。通过效果评估，我们可以了解问题解决的结果如何，也可以从本次问题发生以及问题解决的过程中进行总结和学习。
第六步：防再发生。这一个步骤是非常有价值的额外的工作。虽然没有这项工作也可以完整地解决问题，但如果建立防止问题再次发生的机制或解决办法将有助于企业或者个人长期的成长。如果每个企业或个人都能从每个经验中充分地学习，那我们将更容易变得强大。

以上问题分析与解决的流程系统完善。如能真正掌握精髓，我们能够脱离随意与片面思维的幼稚阶段，假以时日，我们一步步走向成熟。

步骤一：问题定义

正如上文中提到，对问题的定义是：现状与期望标准的差距。由此定义，可以把问题分为两类：
一、异常性问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。如：2013年第二季度公司销售部门人均销售额20万，低于标准25万。此为异常性问题。
二、改善性问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。如公司的应收帐款管理情况不够理想，现在平均收款期是40天左右，虽然没有大的问题，但希望进一步提升运营效率，把平均收款期降到35天。

在问题定义中，还有一个必须要关注的要点是利益相关方（Stakeholder）。关注利益相关方的原因在于，问题是现状与期望之间的差距，期望是每一个问题的解决都涉及解决的目标，或者标准，这往往直接来源于利益相关方。期望合理与否，或者方向正确与否，将直接影响后继所有的问题解决进程。还有一种特殊情况是，把利益相关方的期望降低有时也是一种解决问题的好办法。如在服务行业在应对困难项目时，常常在项目开始时就降低客户期望，减少问题解决的困难。

“一个善于把问题提出来的人，已经解决了问题的一半。”一位名人的话非常有道理。这句话可从两个角度理解，一为善于找到问题的所在，即能够从一般人不能看到的视角看出隐藏的问题出来，牛顿提出“苹果为什么往下掉而不向上掉”便是极好的例子。另一方面是以正确地方式把问题提出来，很多人把问题与希望这涉及到如果把问题非常准确、具体、客观地描述出来的技巧。

步骤二：原因分析

问题的原因有三个层次：
现象：可感觉，可衡量的不一致情形。
近因：导致现象的原因。
本质：导致问题产生的根本原因。

在这三个层次中，人们往往只关注第一次层次的现象，其解决方案也常常只解决表面显露的问题。殊不知任何事物都是一个系统整体的一部分，事物与事物之间有着千丝万缕的联系，一只蝴蝶振动翅膀都有可能导致一场风暴。如果只把眼光放在表面的问题上，不仅无助于问题的解决，甚至有时还会带来相反的效果。大看如政府通过行政手段而非经济手段控制房价，无论是征收二手房交易税还是实行限价，房价越控制越高涨。小处看如很多人为减肥节食，导致强烈的饥饿感，最终摄入更多的热量。这些都是未分析本质原因就急于解决问题而导致相反效果的例子。

要真正解决问题，需要养成寻根究底的习惯，即不断探寻问题发生的本质原因。有一个好的方法是追问五个“为什么”。以下是一个良好的示范：

工段长马迅在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。张轶是她手下的班组长，这时正朝他走过来。

马迅：你好，张轶，你知不知道为什么这些螺母在地上？
张轶：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。
马迅：他为什么会摔落盒子？
张轶：送料车超载了。
马迅：你是否知道送料车为什么超载？
张轶：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。
马迅：为什么在此之前没拿看板卡？
张轶：因为班组成员林森未将看板卡放在规定的地方。
马迅：噢，谢谢张轶。让我们和有关的班组成员林森谈一谈!
张轶：嗨，林森，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？
林森：因为那个地方挂板卡的钉子掉了。

这个例子中，如果马段长只是把螺母从地上拣起来，这样的问题一定会重复发生，甚至导致一些严重的未知后果。只有追根溯源，才能真正将螺母散落在地上的问题解决。

此外，除了“追问五个为什么”之外，还有几个好的方法对问题进行分析，比如力场分析法、石川图（或称鱼骨图）、关联图（又称“关系图”，是品质管理中常用的新QC(qualitycontrol)七大手法之一）等。其中鱼骨图较为常用。但如果问题发生的原因非常深，且各种因素之间关系复杂，则可运用关联图进行纵深的分析。

步骤三：对策制定与评估

在这个阶段，我们可以根据问题解决的目标与原因的分析制定解决方案。实际上，如果问题解决的目标足够清晰，原因分析足够准确，那解决方案的制订是非常容易的工作。之所以很多人感觉难以找到解决问题的方法，原因也在于前面的两点没有坚实地基础。他们急于跳过前面两个阶段而直接进入第三个阶段，感到困难也不足为怪了。

制定问题解决对策常见的方法有脑力激荡法、默写激荡法、检核表法等。有时候，虽然问题很复杂，但解决方案并不一定复杂。电学天才梅因泰斯有一段被人称道的事：某大公司大型发动机运转不正常，请了很多技术人员也没解决问题，于是他被请去“会诊”。梅因泰斯围着机器仔细转了转，听了听运转的声音，然后果断地在一处用粉笔画了一道说：“把这里的线圈减两圈。”机器果真修好了，梅因泰斯也因此挣到10000美元。事后有人不服，说：“用粉笔画一道就值10000美元？”梅因泰斯听后一笑，在收据上幽默地写道：“用粉笔画一道，1美元；知道在哪儿画，9999美元。”

要注意的是，在这个阶段，要发散思维寻找问题的解决方案，不要为传统思维所局限，可能的解决方案找到越多越好。在尽可能列举出解决方案之后，便可绘制表格对解决方案进行速度、效果、成本三方面的评估。见效好，速度快，成本低（财务成本或人力成本）的方案是首选。但有时不必苛求最优的方案，次优的方案有时会因为成本上或速度上的优势成为更好的选择。

步骤四：方案执行

在决定了解决方案之后，便需要不折不扣地执行方案。此阶段需要注意的三点是：
一 在解决问题过程中一方面要不折不扣地执行决策，另一方面需要保持灵活性。因为问题在不断变化与发展当中，在解决的过程中可能会出现新的情况与形势，之前所制定的策略可能就不适用了。
二 在方案执行时，需要在关键节点处进行跟踪与监督，解决执行中的困难，确保最终问题能够得到解决。
三 如果是复杂或影响重要的问题，则需要准备备选方案。

步骤五：效果评估

在解决方案执行之后，需要对方案执行的结果进行评估。评估的标准是在问题解决的目标，即“现状与期望的状态”之间的差异，是好于期望的状态还是差于期望的状态。如果未能达到期望，需要寻找未能达到期望的原因是什么，以及如何才能达到目标期望。如果已经达到了期望，则需要评估问题解决过程中的效率与成本如何。如果可能，有没有更好的方法能够达到同样的成果，成本更低，速度更快，或更省力。很多人忽视这一步，但这是正如《高效能人士的七个习惯》中鹅与金蛋的比喻一样，这是增加我们效能的工作，通过总结，我们能够成长，创造更大的产出。

步骤六：防再发生

如果我们每解决一个问题，都能建立一套有效的机制防止这种问题再次发生，这将非常大地促进组织和我们的成长。事实可能不会非常完美，但哪怕我们只做到了一半，也是非常了不起的成果。退一步能否真的做到不在同一个地方犯错估且不论，这种探索本身就是非常有价值的工作。在这个阶段中，我们需要思考问题发生的机制以及组织深层次的问题，这将使们的思考进入深水区，有时可能直指人性。在这种思考中，可能我们会遇到阻力难以突破，这时需要我们坚持挖掘，追根求底，一旦拨云见日，我们心头将一片澄明，这就是所谓的“悟“了。