博客文章

企业在创业期时,团队成员较少,虽然部门职责划分较粗放、KPI指标不那么明确,但机动性、灵活性很强、市场反应速度快;

而当这个企业日益壮大、制度完善、部门间KPI指标明确,并严格按目标化管理来操作后,反而会出现“部门间协同作战能力越来越弱”、“扯皮现象越来越多”等——大企业病。

例:一个南方的制造企业,其营销网络遍布全国,该公司内部各系统的考核大致是:

营销的考核指标是销量(越多越好)、物流的考核指标是成本(越少越好)、生产的考核指标是产能及库存等(库存越合理越好),其他模块先不谈,就以上三方面来说,某一天出现如下状况:

营销方面通过多日攻关,终于在北方接下一单一千万(约100万年某型号的产品需求)的大交易,客户要求马上办理货款交付,但货物必须立刻发出(时间紧迫)

营销方面:根据营销的KPI当然要接下这笔交易;

生产方面:这种型号产品的库存远少于需求量,而目前的产能也不足以承诺在短时间完成交货;

物流方面:大批货物要同时发出,需要单批次使用多辆货车托运,远远超过公司现在的物流能力,这就得向物流公司租凭货车,而且,从南方发货到北方,省级跨度大、路程远,物流成本远远提高;

【那么,问题来了】

营销不接这个单据,年度任务完不成,达不到指标,就拿不到年终奖;生产若集中人力投入做这批产品务必会导致其他货物的供货受影响,库存方面也不能怪他们没有把单个产品货存没做足;物流方面呢,若接下这个单则代表成本大幅度上升,达不到低成本的考核指标,年终奖也拿不到;

【思考】

就生产、研发、物流、营销等几大系统而言,企业对其核心的考核目标,也就是我们所说的核心利益是有冲突的,这是一切日常项目进度“受阻”及部门间协同作战能力差的原因;如果你是下述两个角色,你会怎么做?

1、若你是这其中一个系统的负责人,你怎么办?

2、若你是这个企业培训部的负责人,你怎么办?

企业“无边界”管理的概念是GE公司初创运用,并传播到外界从而风靡全球的; 这让我国的众多企业神往……但在企业内部如何才能实现真正的“无边界”管理?这个问题值得沉思,且无法给到一个“统一的”,“标准的”,“可复制”的答案;

做为职业培训人,我认为企业的“无边界”至少要做到以下三点:

1,企业内部是否有如GE内部“边学边做”的学习系统?能让你的企业核心部门,如人体被植入“造血干细胞”一般,真正实现“企业内部自主优化”的功能;,真正实现“打破部门墙”,让企业的战略目标成为一切职业行为的最终导向,让培训路径转化实现“绩效达成”;

在国内,目前为止我所接触的机构里,峻茂管理学院的“延展组织学习系统”就能很好的促进并实现组织内部自主学习和优化;

2,企业的领导者是否能在自身领域做到“博学而专”,对“边学边做”“无边界管理”之类的方式方法,与本土企业的实际运营系统相融合,做出正确的抉择?

3,企业内部,是否有一个专业的团队(HR部门/培训部/商学院)去有效推进并落实相关的决策/措施?

如峻茂管理学院的《翻转课堂:在线课程设计与开发》在线课程中开篇所提到的:20年前的GE就提出了“边学边做”的概念并付诸实现,从而成就了如今的GE——世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司;

相信,聪慧的国人及企业,也能做到!